Die Attacke der Leichten Brigade

Am Vormittag des 25. Oktober 1854 ritten bei Balaklawa auf der Krim rund 670 britische Kavalleristen in ein Tal, in das sie niemand schicken wollte. Die Attacke der Leichten Brigade gilt seither als Sinnbild des militärischen Fehlers. Alfred Tennyson schrieb wenige Wochen später ein Gedicht darüber, dessen Zeile „Someone had blunder'd“ bis heute zitiert wird. Wer genau diesen Fehler begangen hat, lässt sich in der Rückschau weit weniger eindeutig sagen, als die Zeile vermuten lässt. Gerade das macht die Geschichte für jeden lehrreich, der heute in einer Organisation Aufträge erteilt oder empfängt.

Die Briten belagerten gemeinsam mit Frankreich und dem Osmanischen Reich die russische Festung Sewastopol. Ihr Nachschubhafen Balaklawa war durch eine Kette kleiner Schanzen auf einem Höhenzug gesichert, den Causeway Heights. Osmanische Soldaten hielten diese Schanzen, bestückt waren sie mit britischen Marinegeschützen. Am frühen Morgen nahmen russische Truppen die Stellungen ein. Wenig später schlug die Schwere Brigade einen russischen Kavallerieangriff zurück. Das 93. Highland-Regiment hielt seine Linie vor dem Hafen. Die unmittelbare Gefahr für Balaklawa war damit gebannt. Offen war allein, was aus den verlorenen Geschützen werden würde.

Lord Raglan, der britische Oberbefehlshaber, verfolgte das Geschehen von den Sapun-Höhen aus, hoch über der Ebene. Von dort überblickte er zwei Täler, die durch die Causeway Heights voneinander getrennt waren. Er konnte sehen, wie russische Soldaten in den eroberten Schanzen damit begannen, die britischen Geschütze fortzuschaffen. Erbeutete Geschütze waren in den Armeen jener Zeit eine Trophäe, ihr Verlust eine Demütigung, über die man in London lesen würde. Raglan wollte das verhindern und schickte einen Befehl an die Kavallerie.

Sein Generalquartiermeister Richard Airey brachte ihn hastig zu Papier. Darin hieß es, die Kavallerie solle rasch zur Front vorrücken, dem Feind folgen und versuchen zu verhindern, dass er die Geschütze abtransportiert. Reitende Artillerie dürfe sie begleiten, zur Linken stehe französische Kavallerie. Am Ende stand das Wort „Immediate“. Überbringer war Captain Louis Nolan, ein ehrgeiziger und fachlich glänzender Kavallerieoffizier, der aus seiner Verachtung für Lord Lucan, den Befehlshaber der Kavalleriedivision, kein Geheimnis machte. Lucan hatte eine knappe Stunde zuvor einen ähnlich vagen Befehl erhalten und auf die darin angekündigte Infanterie gewartet. Unter den Offizieren hieß er wegen seiner Vorsicht ohnehin schon spöttisch „Lord Look-on“. Raglan soll Nolan mündlich mitgegeben haben, die Kavallerie habe sofort anzugreifen.

Lucan stand mit seiner Division unten im Nordtal. Von dort sah er weder die Schanzen noch Russen, die Geschütze abtransportierten. Er sah am Ende des Tals, gut zwei Kilometer entfernt, eine russische Batterie mit Kavallerie dahinter. Auf den Höhen zu beiden Seiten standen weitere Geschütze und Schützen. Die Front war für ihn das Tal vor seinen Augen. Er fragte Nolan, welcher Angriff und welche Geschütze gemeint seien. Nolan soll mit einer ausholenden Bewegung des Arms ins Tal gewiesen und geantwortet haben, dort sei der Feind und dort seien die Geschütze. In welche Richtung die Geste genau zeigte, ist bis heute umstritten. Lucan nahm sie als Bestätigung.

Er ritt zu Lord Cardigan, dem Kommandeur der Leichten Brigade, und gab den Befehl weiter. Die beiden Männer waren Schwäger und konnten einander seit Jahren nicht ausstehen. Cardigan wies darauf hin, dass vorn eine Batterie stehe und beide Flanken von Geschützen und Schützen beherrscht würden. Lucan antwortete sinngemäß, das wisse er wohl. Lord Raglan wolle es aber so und ihnen bleibe keine andere Wahl, als zu gehorchen. Cardigan stellte die Brigade auf und ritt an der Spitze los. Nolan hatte sich der Attacke angeschlossen. Kurz nach dem Antreten preschte er quer vor die Front, winkte und rief etwas, das im Lärm niemand verstand. Ein Granatsplitter tötete ihn. Ob er die Brigade in letzter Sekunde zu den richtigen Geschützen umlenken wollte, wird sich nie klären lassen.

Was folgte, dauerte nur wenige Minuten. Die Brigade ritt rund zwei Kilometer unter Beschuss von drei Seiten. Französische Chasseurs d'Afrique griffen die Geschütze auf den Fedjuchin-Höhen zur Linken an und nahmen damit etwas Druck von den Reitern. Die Überlebenden erreichten tatsächlich die russische Batterie, hieben die Kanoniere nieder und trieben russische Kavallerie zurück, bevor sie sich ohne Unterstützung durch dasselbe Tal zurückkämpfen mussten. Lucan hatte die Schwere Brigade, die zunächst folgte, nach den ersten Verlusten angehalten. Beim Appell standen von etwa 670 Mann noch knapp 200 beritten bereit. Die Angaben schwanken, die üblichen Zahlen sprechen von gut hundert Toten, rund 160 Verwundeten und etwa 50 Gefangenen. Dazu kamen über 350 verlorene Pferde. Der französische General Pierre Bosquet soll beim Zuschauen gesagt haben „C'est magnifique, mais ce n'est pas la guerre.“

Aus Raglans Sicht war der Befehl eindeutig. Wer auf den Sapun-Höhen stand und die Russen an den Schanzen arbeiten sah, verstand unter der Front ganz selbstverständlich die Causeway Heights und unter den Geschützen jene, die gerade fortgeschafft wurden. Geschrieben war der Befehl für einen Empfänger, der dasselbe vor Augen hat wie der Absender. Diesen Empfänger gab es an diesem Morgen nicht. Raglan hielt seine eigene Perspektive für die Lage selbst.

Derselbe Fehler gehört zum Alltag von Organisationen, weil Leitung und Ausführung fast nie dasselbe sehen. Eine Geschäftsführung erfährt in einem vertraulichen Gespräch, dass ein wichtiger Kunde wegen langer Bearbeitungszeiten mit der Kündigung droht. Sie weist den Kundenservice an, die Reaktionszeiten deutlich zu verkürzen. Die Teamleitung im Service weiß nichts von diesem Kunden. Sie kennt dafür ihre dünne Personaldecke und erreicht das Ziel auf dem einzigen Weg, der ihr bleibt. Anfragen werden schneller beantwortet und schneller geschlossen, ob das Problem gelöst ist oder nicht. Die Kennzahl im nächsten Bericht sieht hervorragend aus. Der Kunde kündigt trotzdem. Jeder Beteiligte hat getan, was ihm aufgetragen war.

In einem Konzern beschließt die Holding, die Lagerbestände einer Tochtergesellschaft um ein Fünftel zu senken. Hintergrund ist eine Produktlinie, die im kommenden Jahr eingestellt werden soll und über die noch nicht gesprochen werden darf. Die Werksleitung erhält nur die Zahl. Sie verteilt die Kürzung gleichmäßig über alle Artikel, weil ihr nichts anderes vernünftig erscheint. Die Lager der auslaufenden Linie bleiben gut gefüllt. Bei den Ersatzteilen für das stärkste Produkt kommt es wenige Monate später zu Lieferengpässen. Die Zahl ist erreicht, das Ziel verfehlt.

Zur unterschiedlichen Sicht kam in Balaklawa die Länge der Kette. Raglan formulierte die Absicht, Airey schrieb sie nieder, Nolan überbrachte sie, Lucan legte sie aus und Cardigan führte sie aus. An keiner dieser Stationen lag das vollständige Bild. Raglan kannte die Lage auf den Höhen und Lucan die Lage im Tal. Der einzige Mensch, der Raglans Absicht aus erster Hand kannte und zugleich vor Lucan stand, war ein Hauptmann, der sein Gegenüber für unfähig hielt. Organisationen bauen solche Ketten ständig. Ein Vorstandsbeschluss wird von der Geschäftsführung in eine Weisung übersetzt und von der Bereichsleitung in eine Ansage in der Teambesprechung. Jede Stufe kürzt, was ihr selbstverständlich erscheint. Am Ende fehlt meist genau das, was am Anfang so offensichtlich war, dass niemand es aufschreiben wollte.

Häufig übersehen wird, dass Lucan nachgefragt hat. Er wollte wissen, welcher Angriff und welche Geschütze gemeint seien. Damit stellte er genau die Frage, die das Unglück hätte verhindern können. Die Antwort war eine Armbewegung. Gescheitert ist die Frage an der Beziehung zwischen den beiden Männern. Ein Hauptmann, der einen Generalleutnant offen verachtet, gibt keine geduldige Erklärung. Ein Generalleutnant, der im Stab als Zauderer gilt, reitet nicht zum Oberbefehlshaber zurück, um ein zweites Mal nachzufragen. In vielen Organisationen ist es nicht anders. Rückfragen gelten dort als Zeichen von Begriffsstutzigkeit oder als Versuch, Arbeit zu vermeiden. Wer einmal so gefragt und eine herablassende Antwort bekommen hat, fragt beim nächsten Mal nicht mehr. Damit eine Rückfrage funktioniert, braucht sie einen festen Platz im Verfahren. Sie darf nicht vom Mut des Einzelnen abhängen. Moderne Armeen lassen den Empfänger eines Auftrags deshalb in eigenen Worten wiedergeben, was er verstanden hat. Der Unterschied zwischen dem Gesagten und dem Verstandenen wird so sichtbar, bevor jemand losreitet.

Der Befehl selbst enthielt außerdem kein Wort über seinen Zweck. Er nannte die Handlung und verschwieg das Ziel. Ein Halbsatz hätte genügt. Mit dem Hinweis, dass es um die Geschütze aus den eroberten Schanzen auf den Causeway Heights ging, wäre das Nordtal als Ziel offensichtlich falsch gewesen, selbst für jemanden, der die Schanzen von unten nicht sehen konnte. Die preußische Armee hat im selben Jahrhundert ein Führungsverständnis ausgebildet, das genau hier ansetzt und später als Auftragstaktik bekannt wurde. Der Auftraggeber nennt seine Absicht. Der Empfänger darf vom Wortlaut abweichen, sobald die Lage vor Ort die Absicht auf anderem Weg besser erfüllt. Unter Umständen ist er dazu sogar verpflichtet. Für Organisationen heißt das, dass Weisungen und Beschlüsse ihren Zweck nennen sollten. Die Frage, welches Problem eine Regel eigentlich lösen soll, stellt sich bei jedem einzelnen Auftrag genauso.

Lucan und Cardigan hielten den Angriff beide für Wahnsinn. Trotzdem gab der eine ihn weiter und der andere ritt an der Spitze. Lucans Satz, Raglan wolle es so und ihnen bleibe keine Wahl, ist die Haltung eines Mannes, der sich absichert. Die wörtliche Ausführung eines Befehls, den man selbst für falsch hält, schiebt die Verantwortung nach oben. Wer so handelt, hat formal nichts falsch gemacht. Tennyson hat diese Haltung verklärt, indem er die Reiter als Männer beschrieb, deren Sache es nicht war, nach dem Warum zu fragen. Für eine Kavalleriebrigade des Jahres 1854 mag das als Tugend gegolten haben. In Organisationen, die von Menschen mit Sachverstand und eigenem Urteil getragen werden, gilt Dienst nach Wortlaut wider besseres Wissen gern als Loyalität. Tatsächlich ist er eine bequeme Form, sich der Verantwortung zu entziehen.

Nach der Schlacht floss die Verantwortung dorthin, wo sie am wenigsten Widerstand fand. Raglan soll Lucan noch am selben Tag vorgehalten haben, er habe die Leichte Brigade verloren. In seinem Bericht nach London stellte er den Vorgang so dar, als habe Lucan den Befehl missverstanden. Lucan wehrte sich öffentlich und wurde im folgenden Frühjahr abberufen. Nolan war tot und eignete sich als Sündenbock, weil er nicht mehr widersprechen konnte. Cardigan kehrte als gefeierter Held nach England zurück. Raglan blieb im Amt. Die Männer, die geritten waren, hatten den Preis bereits bezahlt. Der Ursprung des Unglücks lag dabei auf dem Hügel. Raglan kannte die Lage und hatte den Boten ausgewählt. Den Titel meines Beitrags „Verantwortung kann man delegieren. Rechenschaft nicht immer.“ könnte man kaum besser illustrieren. Raglan hatte die Ausführung delegiert. Das Lagebild, auf dem der Befehl beruhte, gehörte allein ihm.

Organisationen können daraus sehr praktische Gewohnheiten ableiten. Ein Auftrag nennt seinen Zweck und den Teil der Lage, den nur der Auftraggeber kennt. Der Empfänger gibt wieder, wie er ihn verstanden hat, bevor er handelt, und niemand behandelt diese Wiedergabe als Misstrauensbeweis. Die Kette zwischen Entscheidung und Ausführung bleibt so kurz, wie es die Größe der Organisation erlaubt. An ihren Gelenken braucht sie Menschen, die einander ernst nehmen, weil eine Rückfrage zwischen Leuten, die sich verachten, nichts klärt. Die Aufarbeitung eines Fehlschlags beginnt beim Lagebild des Auftraggebers und erst danach bei der Ausführung.

Raglan hat an diesem Vormittag alles richtig gesehen. Er hat nur vergessen, dass er auf einem Hügel stand und seine Lagebild daher weiter war als das jener im Tal.

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