Einstimmig ist nicht gleich einig

Ein einfacher Test macht dieses Muster für jedes Gremium sichtbar. Nimm die letzten zwanzig Beschlüsse deines Gremiums zur Hand, egal ob Vorstand, Beirat, Kirchenkreissynode oder Aufsichtsrat. Wie viele davon waren einstimmig? Wie viele hatten eine Gegenstimme, eine Enthaltung, einen dokumentierten Widerspruch? Die Zahl, die dabei herauskommt, sagt mehr über die Kultur eines Gremiums aus als die meisten Geschäftsordnungen.

Diese Übung wirkt zunächst harmlos, fast schon banal. Wer wollte etwas gegen Einigkeit haben? Tatsächlich kann eine lange Reihe einstimmiger Beschlüsse Ausdruck von etwas sehr Gutem sein, nämlich von gründlicher Vorbereitung, von Vorgesprächen, in denen Bedenken bereits ausgeräumt wurden, von einem Gremium, das sich die Mühe macht, Konsens zu erarbeiten, bevor es formell abstimmt. Genau das ist die eine mögliche Erklärung. Es gibt aber eine zweite, weniger bequeme und leider auch häufigere.

Die beiden Wege zur Einstimmigkeit
Von außen sind die beiden Varianten nicht zu unterscheiden. Der Unterschied liegt in dem, was vor der Abstimmung nicht stattgefunden hat.

Wo ein Konsens erarbeitet wird, gibt es Redezeit für Einwände, es gibt Rückfragen, es gibt sichtbare Meinungsänderungen im Verlauf der Sitzung, es gibt gelegentlich auch eine Vertagung, weil eine Frage noch nicht ausdiskutiert ist. Wo Konsens dagegen nur simuliert wird, läuft die Sitzung glatt, die Vorlage wird vorgestellt, es gibt kurze Nachfragen zur Klarstellung, dann die Abstimmung. Ausbleibender Widerspruch bedeutet in diesem zweiten Fall keine Zustimmung. Er bedeutet Schweigen und Schweigen ist keine Meinung, Schweigen ist schlicht die Abwesenheit einer geäußerten Meinung.

Was könnte hinter dem Schweigen stecken?
Die Liste möglicher Gründe für ein Gremium, das nicht mehr widerspricht, ist lang und genau diese Länge macht die Frage interessant. Es lohnt sich, sie ernsthaft durchzugehen, statt sich mit der ersten naheliegenden Antwort zufriedenzugeben.

Es kann sein, dass im Gremium schlicht die Perspektiven fehlen, die einen Widerspruch überhaupt erst hervorbringen würden. Ein homogen besetztes Gremium, in dem alle einen ähnlichen beruflichen Hintergrund, ein ähnliches Alter, eine ähnliche Sozialisation mitbringen, wird an vielen Stellen schlicht nicht auf die Idee kommen, dass es etwas zu hinterfragen gibt. Das ist eben kein böser Wille sondern ein blinder Fleck.

Es kann sein, dass es um Macht geht. Wer sich in einem Gremium regelmäßig gegen die Leitung, die Geschäftsführung oder einen dominanten Vorsitzenden positioniert, riskiert etwas, sei es die nächste Wiederwahl, sei es ein informell schlechteres Standing, sei es schlicht die Einladung zu den interessanten Sonderaufgaben. Diese Kosten des Widerspruchs müssen nicht ausgesprochen werden, um zu wirken. Vorauseilender Gehorsam braucht keine Drohung, ihm genügt die bloße Ahnung, dass Widerspruch teuer werden könnte.

Es kann sein, dass es an einer Widerspruchskultur fehlt, die diesen Namen verdient. Manche Gremien pflegen eine Etikette der Harmonie, in der Kritik als Störung des guten Tons empfunden wird. Wer dort widerspricht, gilt schnell als schwierig, als jemand, der die Sitzung in die Länge zieht, als jemand, der nicht teamfähig ist. Diese soziale Sanktionierung ist subtiler als ein offener Machtkonflikt, wirkt aber ähnlich verlässlich.

Es kann sein, dass die eigentliche Entscheidung längst vorher gefallen ist. In manchen Gremien ist die Sitzung nur noch die Bühne, auf der ein informell bereits abgestimmtes Ergebnis öffentlich gemacht wird. Wer das durchschaut, spart sich den Widerspruch, weil er ohnehin folgenlos bliebe. Das Gremium tagt dann formal, ohne materiell noch etwas zu entscheiden.

Es kann sein, dass Informationsasymmetrie im Spiel ist. Wird die Vorlage erst kurz vor der Sitzung verschickt, werden komplexe Sachverhalte in wenigen Zeilen zusammengefasst und richtige und wichtige Rückfragen an die Verwaltung oder die Geschäftsführung abgeblockt, fehlt vielen Mitgliedern schlicht die Grundlage für einen fundierten Einwand. Zustimmung aus Unwissenheit sieht am Ende genauso aus wie Zustimmung aus Überzeugung.

Es kann sein, dass die Gruppendynamik selbst das Problem ist. Der Psychologe Irving Janis hat dafür bereits in den siebziger Jahren den Begriff des Groupthink geprägt, jenes Phänomens, bei dem der Wunsch nach Harmonie und Konformität in einer Gruppe zu einer verzerrten Wahrnehmung der Realität führt. Je stärker der Zusammenhalt einer Gruppe, desto größer paradoxerweise das Risiko, dass abweichende Meinungen gar nicht erst formuliert werden, weil sie als Angriff auf die Gruppe selbst empfunden würden.

Es kann sein, dass die Tagesordnung selbst steuert, was überhaupt diskutabel erscheint. Wer die Reihenfolge der Punkte, die Formulierung der Beschlussvorlagen und die verfügbare Redezeit kontrolliert, kontrolliert auch, wie viel Raum für Widerspruch faktisch existiert. Eine eng getaktete Sitzung mit zwanzig Tagesordnungspunkten lädt strukturell nicht zur vertieften Auseinandersetzung ein.

Es kann sein, dass es an einer institutionalisierten Gegenposition fehlt. Wo niemand die Rolle des Advocatus Diaboli übernimmt, wo es keine Verpflichtung gibt, mindestens eine Alternative zu prüfen, bleibt Kritik dem Zufall überlassen, nämlich der Frage, ob an diesem Tag zufällig jemand im Raum sitzt, der widerspruchsbereit ist.

Es kann sein, dass Abstimmungen offen statt geheim erfolgen und diese Offenheit selbst schon abschreckend wirkt. Eine Enthaltung oder ein Nein, das sichtbar protokolliert wird, wiegt in der Wahrnehmung vieler Mitglieder schwerer als ein anonymes Nein auf einem Stimmzettel.

Diese Aufzählung ließe sich bedauerlicherweise noch lange fortsetzen und genau das ist der Punkt. Es gibt nicht die eine Erklärung für ausbleibenden Widerspruch, es gibt ein ganzes Bündel möglicher Ursachen, die sich gegenseitig verstärken können. Ein Gremium, das seine eigene Einstimmigkeit nie hinterfragt, hat kaum eine Chance, diese Ursachen auseinanderzuhalten.

Die Rolle der Sitzungsleitung
Wer die Tagesordnung steuert, entscheidet in der Praxis auch mit, wessen Widerspruch überhaupt Raum bekommt. Das gilt für den bereits genannten Punkt der Tagesordnungssteuerung, es gilt aber ebenso für zwei weitere Phänomene, die sich erst auf den zweiten Blick zeigen. Ein Vorsitzender, der Wortmeldungen kanalisiert, wer zuerst und wer zuletzt spricht, wer nachfragen darf und wessen Redebeitrag mit einem knappen Dank abgeschlossen wird, formt damit unmittelbar mit, ob sich stabile Mehrheitsblöcke verfestigen und ob eine einzelne Gegenstimme als Beitrag oder als Störung erscheint. Die Moderation einer Sitzung ist selten neutral, auch wenn sie sich selbst gerne so wahrnehmen mag.

Wenn sich Fraktionen bilden
Neben der offenen Einstimmigkeit gibt es eine subtilere Variante desselben Problems. In manchen Gremien entstehen mit der Zeit feste Abstimmungsblöcke, Gruppen von Mitgliedern, die aus unterschiedlichsten Gründen fast immer gemeinsam stimmen, sei es persönliche Nähe, eine gemeinsame Herkunft aus demselben Bereich, ähnliche Interessenlagen oder informelle Bündnisse, die weit vor der eigentlichen Sitzung geschmiedet wurden. Dieses Verhalten ist eben nicht nur in politischen Ausschüssen und Parlamenten vorhanden, sondern geht darüber hinaus. Das Ergebnis sieht auf den ersten Blick pluralistisch aus. Es gibt Gegenstimmen, es gibt Diskussion, das Gremium wirkt lebendig. Bei genauerem Hinsehen zeigt sich jedoch ein stabiles Mehrheitsmuster, bei dem der Ausgang jeder Abstimmung bereits feststeht, bevor ein einziges Argument ausgetauscht wurde. Diese Form der Fraktionsbildung ist in gewisser Weise sogar noch gefährlicher als die offene Einstimmigkeit, weil sie sich als lebendige Debattenkultur tarnt, obwohl die Debatte das Ergebnis längst nicht mehr beeinflusst.

Der Wert der begründeten Mindermeinung
In einem solchen Klima gerät schnell jede Stimme unter Verdacht, die regelmäßig außerhalb der Mehrheit steht, gelegentlich sogar eine einzelne Person, die eine Position ganz allein vertritt. Sie wird als Störfaktor wahrgenommen, als jemand, der Sitzungen verlängert oder die Zusammenarbeit erschwert. Diese Wahrnehmung verdient eine genauere Unterscheidung.

Wer aus Prinzip gegen jede Vorlage stimmt, unabhängig von deren Inhalt, betreibt tatsächlich etwas Destruktives. Das ist ein eigenständiges Problem, das mit der hier beschriebenen Frage wenig zu tun hat. Etwas völlig anderes ist der Fall, in dem eine Mindermeinung sachlich begründet vorgetragen wird, mit nachvollziehbaren Argumenten, ohne persönliche Untertöne. Löst man diese Position gedanklich von der Person, die sie vorträgt, zeigt sich erstaunlich oft, dass sie bei nüchterner Betrachtung mindestens vertretbar ist, mitunter sogar der Mehrheitsposition überlegen wäre.

Die Unterscheidung zwischen destruktivem und begründetem Widerspruch klingt einfacher, als sie in der Praxis ist. Wer entscheidet, auf welcher Seite ein bestimmter Widerspruch steht? Meist die Mehrheit selbst, also genau jene Gruppe, deren Position gerade infrage gestellt wird. Damit entsteht ein Zirkelproblem, das sich nicht leicht auflösen lässt. Entschärfen lässt es sich aber durch Verfahren. Ein Widerspruch, der schriftlich begründet, mit konkreten Sachargumenten unterlegt und im Protokoll dokumentiert wird, entzieht sich der informellen Etikettierung als Störung leichter als ein mündlicher Einwand, der in der Sitzungshitze schnell als Ton statt als Inhalt wahrgenommen wird. Wo diese Sorgfalt fehlt, bleibt die Bewertung eines Widerspruchs letztlich der Deutungshoheit der Mehrheit überlassen und genau darin liegt die eigentliche Gefahr.

Dafür gibt es gute Gründe jenseits des Einzelfalls. Aus der Sozialpsychologie ist bekannt, dass sich Gruppen in ihrer Meinungsbildung tendenziell verstärken, ein Phänomen, das unter dem Begriff der Gruppenpolarisierung untersucht wird. Eine Mehrheit, die unter sich bleibt, neigt dazu, ihre ursprüngliche Position im Lauf der Diskussion zu radikalisieren statt sie zu relativieren. Genuiner Widerspruch aus der Minderheit wirkt diesem Effekt entgegen, und zwar wirksamer als ein künstlich zugewiesener Advocatus Diaboli, dessen Einwände von vornherein als Rollenspiel erkennbar sind und deshalb weniger ernst genommen werden.

Auch das Recht kennt diese Wertschätzung der institutionalisierten Gegenstimme. Sondervoten an obersten Gerichten werden bewusst veröffentlicht, weil eine in der Sache unterlegene Rechtsauffassung die spätere Rechtsentwicklung prägen kann. Der gesellschaftsrechtliche Minderheitenschutz beruht auf derselben Grundüberlegung, dass eine Mehrheit nicht per Definition im Recht ist, nur weil sie die Mehrheit stellt. Ein Gremium, das begründeten Widerspruch als Störung behandelt statt als Korrektiv, entzieht sich damit genau jenem Mechanismus, der es vor kollektiven Fehlentscheidungen schützen könnte. Weiterhin konditioniert es seine Mitglieder, beim nächsten Mal zu schweigen, womit sich der Kreis zur eingangs beschriebenen Einstimmigkeit schließt.

Der Blick des Rechts
Auch rechtlich spielt eine sorgfältige Entscheidungsfindung eine Rolle, zwar unterscheidet das Recht nicht zwischen einer „guten“ und einer „schlechten“ Einstimmigkeit. Für Organe von Vereinen, Stiftungen, Gesellschaften und kirchlichen Körperschaften kann dennoch die Qualität der Entscheidungsfindung rechtlich relevant werden. Welche Anforderungen an die Sorgfalt eines Organmitglieds gestellt werden, hängt dabei von der jeweiligen Rechtsform, den gesetzlichen Vorgaben und den Regelungen der Satzung oder sonstigen Organisationsgrundlage ab.

Besonders deutlich zeigt sich der Gedanke sorgfältiger Entscheidungsfindung bei der aus § 93 Abs. 1  S. 2 AktG stammenden Business Judgment Rule. Sie schützt unter bestimmten Voraussetzungen unternehmerische Ermessensentscheidungen, wenn das Organmitglied auf angemessener Informationsgrundlage und zum Wohl der Gesellschaft handelt. Maßgeblich ist damit nicht allein der spätere Erfolg oder Misserfolg der Entscheidung. Eine unmittelbare Übertragung dieser aktienrechtlichen Grundsätze auf Vereine, Stiftungen oder kirchliche Körperschaften ist daraus jedoch nicht abzuleiten. Allenfalls lässt sich der dahinterstehende Grundgedanke als allgemeiner Governance-Gedanke heranziehen: Wesentliche Entscheidungen sollten auf angemessener Informationsgrundlage und unter Berücksichtigung der Interessen der Organisation getroffen werden.

Dabei ist Vorsicht angebracht. Die Business Judgment Rule verlangt gerade nicht, dass ein Gremium formal mehrere Alternativen diskutiert oder eine Gegenstimme produziert, um rechtlich auf der sicheren Seite zu sein. Entscheidend sind vielmehr die Voraussetzungen, unter denen die konkrete Ermessensentscheidung getroffen wurde, insbesondere die Frage, ob auf angemessener Informationsgrundlage und zum Wohl der Gesellschaft gehandelt wurde. Eine Gegenstimme ist dafür weder erforderlich noch ein eigener rechtlicher Qualitätsnachweis. Die rechtliche Pflicht zur sorgfältigen Entscheidungsfindung und der praktische Wert einer funktionierenden Widerspruchskultur sind zwei verschiedene Dinge, die zusammenhängen, ohne deckungsgleich zu sein. Ein Gremium kann rechtlich ordnungsgemäß entscheiden, ohne dass zuvor eine Gegenstimme abgegeben wurde. Umgekehrt kann eine Gegenstimme die Entscheidungsqualität verbessern, ohne dass ihr Fehlen bereits eine Pflichtverletzung begründet.

Für Aufsichtsgremien kommt hinzu, dass ihre Funktion gerade in der kritischen Begleitung und Kontrolle der operativen Leitung liegt. Ein Beirat oder Aufsichtsrat, der sich darauf beschränkt, die von der Leitung vorgelegten Entscheidungen zu bestätigen, läuft deshalb Gefahr, seine Kontrollfunktion faktisch zu verengen. Die formale Durchführung der Sitzungen und eine ordnungsgemäße Beschlussfassung ändern daran wenig. Eine sorgfältige Dokumentation der wesentlichen Entscheidungsgrundlagen kann im Streitfall hilfreich sein. Ein möglichst ausführliches Protokoll ist dafür jedoch weder zwingend erforderlich noch macht es eine Entscheidung automatisch rechtssicherer. Gerade bei sensiblen Themen kann eine übermäßige Dokumentation zudem eigene Probleme schaffen. Sinnvoller ist eine angemessene Dokumentation der wesentlichen Entscheidungsgrundlagen und gegebenenfalls auch abweichender, sachlich begründeter Positionen.

Was die Business Judgment Rule und das Instrument des Sondervotums trotz ihrer unterschiedlichen rechtlichen Funktionen verbindet, ist ein gemeinsamer Grundgedanke: Die Qualität einer Entscheidung lässt sich nicht allein daran messen, ob sich ihr Ergebnis später als richtig erweist. Während die Business Judgment Rule auf den Entscheidungsprozess und insbesondere die Informationsgrundlage abstellt, macht ein Sondervotum eine abweichende Position sichtbar und bewahrt sie auch nach einer Mehrheitsentscheidung. Eine rechtliche Pflicht zur Gegenstimme folgt daraus für die Gremienpraxis nicht. Es spricht aber viel dafür, begründeten Widerspruch als Teil eines sorgfältigen Entscheidungsprozesses zu verstehen und nicht als bloße Störung.

Gegenprobe
Die praktische Konsequenz aus alledem ist keine Pflicht zum Widerspruch um des Widerspruchs willen. Ein Gremium, das aus Prinzip in jeder Sitzung eine Gegenstimme produziert, wäre ebenso dysfunktional wie eines, das nie widerspricht. Es geht um etwas Grundlegenderes, nämlich um die regelmäßige Selbstbeobachtung.

Wer die letzten zwanzig Beschlüsse durchgeht und feststellt, dass alle einstimmig waren, sollte sich nicht beunruhigen lassen. Genauer hinschauen sollte er trotzdem. Je größer das Gremium, desto auffälliger wird ein solcher Befund. Bei drei Mitgliedern, die sich seit Jahren kennen und über sehr überschaubare und konfliktarme Themenfelder entscheiden, ist durchgängige Einstimmigkeit nicht zwingend ungewöhnlich. Bei einem zehnköpfigen Gremium mit heterogener Zusammensetzung, das über komplexe und potenziell kontroverse Fragen entscheidet, wäre eine makellose Einstimmigkeitsquote über zwanzig Beschlüsse hinweg ein Befund, der eine Erklärung verdient.

Einstimmigkeit ist ein Hinweis, dem nachgegangen werden sollte. Fehlende Erklärbarkeit der Einstimmigkeit ist ein wirkliches Alarmsignal. Wer beschreiben kann, warum ein bestimmter Beschluss einstimmig ausgefallen ist, weil das Thema vorher intensiv diskutiert wurde, weil ein Kompromiss ausgehandelt wurde, weil die Sachlage tatsächlich eindeutig war, hat eine plausible Antwort. Wer diese Antwort nicht geben kann, hat womöglich ein Gremium vor sich, das seine Kontrollfunktion nur noch dem Namen nach ausübt.

Für die Fraktionsbildung braucht es eine eigene, etwas mühsamere Gegenprobe, weil sie sich nicht in einer einzelnen Kennzahl ablesen lässt. Wer die letzten zwanzig Beschlüsse noch einmal durchgeht, schaut diesmal nicht auf das Gesamtergebnis. Er schaut auf das Abstimmungsverhalten einzelner Mitglieder im Vergleich zueinander und wird ein Muster schnell erkennen, wenn es eines gibt. Stimmen dieselben zwei oder drei Personen praktisch immer gemeinsam und praktisch immer gegen dieselbe andere Person oder Gruppe, ist das ein Befund, der unabhängig vom Inhalt der einzelnen Beschlüsse eine Erklärung verdient. Auch hier gilt, dass ein solches Muster kein Beweis für ein Problem ist, denn ähnliche fachliche Ausrichtung kann ähnliches Stimmverhalten durchaus rechtfertigen. Es ist aber wieder ein sehr guter Anlass, genauer hinzuschauen, vor allem dann, wenn sich das Muster über Themenwechsel hinweg unverändert fortsetzt.

Die Kulturfrage
Eine gesunde Widerspruchskultur ist kein Zeichen von Zerstrittenheit. Sie ist ein Zeichen von Reife. Sie zeigt, dass ein Gremium tatsächlich denkt, bevor es entscheidet und dass seine Mitglieder sich zutrauen, eine unbequeme Frage zu stellen, ohne dafür informell bestraft zu werden. Drei Blicke gehören zu dieser Selbstprüfung. Der erste gilt der schlichten Einstimmigkeitsquote über einen längeren Zeitraum. Der zweite gilt dem Muster hinter den Stimmen, also der Frage, ob sich feste Blöcke gebildet haben, deren Ergebnis längst vor der Sitzung feststeht. Der dritte gilt dem Umgang mit der einzelnen begründeten Gegenstimme, ob sie als Beitrag zur besseren Entscheidung willkommen ist oder als Störung eines eingespielten Ablaufs empfunden wird. Alle drei Blicke lassen sich mit vertretbarem Aufwand werfen und alle drei liefern mehr über die tatsächliche Verfassung eines Gremiums als das, was in der Satzung über seine Aufgaben steht.

Ein Gremium muss nicht streiten, um gut zu entscheiden. Aber es muss einen Raum für einen Streit bieten. Denn dort, wo niemand mehr widerspricht, ist der Konsens nicht automatisch besonders groß. Manchmal ist schlicht der Preis des Widerspruchs zu hoch geworden.