Das Ehrenamt darf nicht zum Haftungsrisiko werden

Ein ehrenamtlicher Vorstand unterschreibt einen Vertrag. Vielleicht geht es um eine Immobilie, vielleicht um einen Dienstleister, vielleicht um die Anschaffung einer neuen technischen Anlage für den Verein. Die Person handelt in dem festen Glauben, im Interesse der Organisation zu entscheiden, und investiert dafür ihre Freizeit, oft nach einem vollen Arbeitstag und ohne Vergütung. Monate später stellt sich heraus, dass die Entscheidung problematisch war. Die Konditionen waren schlechter als gedacht, der Dienstleister liefert nicht das, was zugesagt wurde, oder die Mittelverwendung lässt sich im Nachhinein nicht mehr sauber begründen.

Jetzt taucht eine Frage auf, die selten gestellt wird, obwohl sie eigentlich die erste sein müsste. War die Person überhaupt so organisiert und ausgestattet, dass sie diese Verantwortung vernünftig wahrnehmen konnte. Hatte sie Zugriff auf die relevanten Informationen, auf rechtlichen oder fachlichen Rat, auf eine zweite Meinung innerhalb der Organisation. Oder, was nicht selten der Fall ist, stand sie allein vor der Entscheidung und mit ihr am Ende auch allein für die Folgen.

Ehrenamt bedeutet nicht, dass Verantwortung nur nebenbei stattfindet

An dieser Stelle lohnt sich ein kurzer Blick auf ein verbreitetes Missverständnis. Ehrenamt bedeutet freiwillige Tätigkeit, in der Regel keine hauptberufliche Beschäftigung und häufig eng begrenzte zeitliche Ressourcen. Es bedeutet aber nicht geringere Bedeutung der übernommenen Aufgabe, nicht weniger Verantwortung und schon gar nicht weniger Entscheidungsbefugnis. Gerade Vorstände, Kassenwarte, Aufsichtsräte in Stiftungen oder Presbyter in kirchlichen Gremien tragen häufig eine Verantwortung, die in ihrem Umfang der eines hauptamtlichen Geschäftsführers kaum nachsteht. Nur die Rahmenbedingungen unterscheiden sich fundamental und genau darin liegt das Problem.

Wie schnell das im Alltag übersehen wird, zeigt sich etwa, wenn ein ehrenamtlicher Vereinsvorsitzender eine Aushilfe einstellt, ohne zu prüfen, ob dadurch eine sozialversicherungspflichtige Beschäftigung entsteht. Die Entscheidung wirkt klein, die arbeitsrechtlichen und sozialversicherungsrechtlichen Folgen sind es eben nicht.

Wer ehrenamtlich tätig ist, bringt häufig nicht die Zeit mit, sich in die juristischen Feinheiten eines Vertrags einzuarbeiten oder eine Ausschreibung nach allen Regeln der Kunst durchzuführen. Ein hauptamtlicher Geschäftsführer hat für solche Fragen eine Rechtsabteilung, ein Controlling und eine Compliance-Stelle im Rücken, die im Zweifel warnen, bevor etwas unterschrieben wird. Der ehrenamtliche Vorstand hat das in den seltensten Fällen. Diese Lücke wird in vielen Organisationen stillschweigend hingenommen, weil das Ehrenamt traditionell als etwas gilt, das mit gutem Willen und gesundem Menschenverstand zu bewältigen ist. Für viele Aufgaben trifft das durchaus zu. Für Entscheidungen mit finanzieller, rechtlicher oder personeller Tragweite trifft es immer seltener zu.

Wo Verantwortung übertragen wird, ohne dass etwas mitgeliefert wird

Ich kenne das selbst nur zu gut aus einem Ehrenamt, hier sollte ich für eine sechsstellige Summe zeichnen und hatte ernsthafte Bedenken rechtliche Natur, jedoch kein Budget um einen Anwalt zu konsultieren. Ich musste mir überlegen, bei der Aufsicht fragen oder einen Anwalt auf eigene Kosten mandatieren oder es selbst als Jurist aber fachfremd durchprüfen. Ehrenamtliche übernehmen Verantwortung, weil ihr Engagement von Eigeninitiative lebt, was in aller Regel ausdrücklich gewollt ist. Schwierig wird es dort, wo eine Organisation Verantwortung überträgt, ohne gleichzeitig die notwendigen Befugnisse, Informationen, Unterstützung und Kontrollstrukturen bereitzustellen. Der Vorstand darf unterschreiben, aber niemand hat ihm gesagt, ab welcher Summe eine zweite Unterschrift oder eine Rücksprache mit dem Gesamtvorstand nötig gewesen wäre. Der Kassenwart verwaltet die Mittel, aber es gibt keine Richtlinie, die klärt, welche Ausgaben aus welchem Budget zulässig sind. Die Personalentscheidung liegt formal beim ehrenamtlichen Vorstand, aber die arbeitsrechtliche Beratung dazu findet gar nicht statt, weil niemand auf die Idee kommt, dass sie nötig wäre. Organisationsverantwortung endet nicht dort, wo die persönliche Verantwortung des einzelnen Organmitglieds beginnt. Wer Verantwortung überträgt, muss die Voraussetzungen schaffen, unter denen sie sich verantwortbar ausüben lässt.

Vereinsrecht, Stiftungsrecht, Genossenschaftsrecht und die presbyterial-synodale Ordnung der Kirche kennen dabei jeweils eigene Haftungs- und Organisationsregeln, die sich nicht einfach gleichsetzen lassen. Strukturell ähnelt sich das Muster trotzdem auffällig, wenn man die Organe wechselt und die Fälle nebeneinanderlegt. Die Organe heißen unterschiedlich, die Problemlage bleibt nahezu identisch. Ein Vereinsvorstand unterschreibt einen langfristigen Vertrag für ein neues Vereinsheim, ohne dass eine Ausstiegsklausel geprüft wurde. Ein Stiftungsvorstand beauftragt einen Vermögensverwalter, obwohl die Anlagerichtlinie der Stiftung dafür gar keinen Rahmen vorgibt. Ein Genossenschaftsvorstand beauftragt eine größere Sanierungsmaßnahme, ohne die nach der Satzung erforderliche Zustimmung der Generalversammlung einzuholen. Ein ehrenamtlicher Vorstand in einem Förderverein unterschreibt einen Sponsoringvertrag mit Exklusivitätsklausel, ohne die Auswirkung auf andere Sponsoren zu erkennen.

Der Vertrag aus den beiden Eingangsszene passen ebenfalls in dieses Muster. Ohne eine Regelung, ab welcher Summe oder ob bei bestehenden ernsthaften Bedenken eine zweite Meinung gefragt werden muss, war die Entscheidung von Anfang an einer einzelnen Person aufgebürdet, die dafür weder ausgebildet noch abgesichert war.

Das Haftungsrisiko trifft doppelt

In dieser Lücke entsteht ein Risiko, das doppelt trifft. Die Organisation trägt das Risiko, dass eine Entscheidung wirtschaftlich oder rechtlich Schaden anrichtet. Die einzelne Person trägt daneben ein persönliches Haftungsrisiko, das ihr in den seltensten Fällen bewusst ist, wenn sie das Amt übernimmt. § 31a BGB begrenzt die Haftung ehrenamtlicher Organmitglieder gegenüber dem eigenen Verein auf Vorsatz und grobe Fahrlässigkeit, sofern sie unentgeltlich oder für eine Ehrenamtspauschale von höchstens 840 Euro im Jahr tätig sind. Gegenüber Dritten gilt diese Erleichterung nicht unmittelbar, hier bleibt es bei den allgemeinen Haftungsregeln. § 31a Absatz 2 BGB räumt dem Organmitglied dafür im Innenverhältnis einen Freistellungsanspruch gegen den Verein ein.

Fehlende Informationen, fehlende Unterstützung und fehlende Kontrollstrukturen führen dadurch nicht automatisch zu grober Fahrlässigkeit des Organmitglieds. Gerichte fragen, was von der konkreten Person in ihrer konkreten Situation an Sorgfalt erwartet werden konnte. Wo eine Organisation selbst keine Informationen und keine Unterstützung bereitgestellt hat, verschiebt sich diese Erwartung und die Grenze zwischen einfacher und grober Fahrlässigkeit wird im Streitfall unschärfer. Diese Verschiebung trifft eine Person, die ohnehin schon ohne Unterstützung entscheiden musste, stärker als jede andere.

Wie schnell das geht, zeigt sich, wenn ein ehrenamtlicher Datenschutzbeauftragter eines Vereins eine Meldepflicht versäumt, weil ihm niemand die gesetzlichen Fristen erklärt hat. Die Verantwortung lag formal bei ihm, die Information dafür nicht.

Die Folgen zeigen sich meist erst im Schadensfall

Solange nichts schiefgeht, bleibt diese Lücke unsichtbar. Vereine, Stiftungen und kirchliche Gremien funktionieren jahrelang mit informellen Absprachen, mit stillschweigendem Vertrauen und mit der Erfahrung, dass die meisten Entscheidungen schon gutgehen werden. Erst wenn ein Vertrag sich als Fehlgriff erweist oder eine Prüfung Unregelmäßigkeiten aufdeckt, wird sichtbar, wie wenig Struktur tatsächlich vorhanden war. Die Aufmerksamkeit verschiebt sich dann fast reflexhaft auf die handelnde Person, obwohl die eigentliche Schwachstelle woanders liegt.

Diese Verschiebung hat einen Preis, der über den Einzelfall hinausreicht. Wer miterlebt, wie ein ehrenamtlich Tätiger nach einer schwierigen Entscheidung allein gelassen wird, überlegt sich zweimal, ob er selbst ein Amt übernimmt. Gerade Organisationen, die ohnehin um Nachwuchs für ihre Gremien ringen, schaden sich mit dieser Praxis selbst am meisten. Engagement lässt sich nicht dauerhaft von Menschen erwarten, die für ihre Bereitschaft am Ende mit persönlicher Unsicherheit bezahlen.

Wer Verantwortung überträgt, muss ihre Ausübung ermöglichen

Wer Verantwortung überträgt, sollte sich an vier Punkten messen lassen, ob ihre Ausübung tatsächlich möglich gemacht wurde. Sind die Befugnisse klar geregelt, also unmissverständlich festgelegt, wer was in welcher Höhe allein entscheiden darf und ab wann eine zweite Stimme erforderlich ist. Bekommt die handelnde Person die Informationen, die sie für eine sachgerechte Entscheidung braucht, oder muss sie sich diese mühsam selbst zusammensuchen. Gibt es eine Anlaufstelle für Rückfragen, sei es eine Rechtsberatung, ein erfahrenes Vorstandsmitglied oder eine übergeordnete Stelle im Verband. Existiert schließlich eine Kontrollstruktur, die nicht als Misstrauen gegenüber der Person gedacht ist, vielmehr als Absicherung für beide Seiten, für die Organisation ebenso wie für den Ehrenamtlichen selbst.

Wo diese Kontrollstruktur fehlt, zeigt sich das ganz praktisch. Ein Presbyterium entscheidet über eine Fördermittelvergabe aus kirchlichen Mitteln, ohne die Erfüllung der Förderbedingungen im Nachhinein zu kontrollieren. Ein ehrenamtlicher Beirat einer Stiftung genehmigt Vorstandsverträge mit einer Vergütung, die über dem in der Satzung festgelegten Maximalbetrag liegt. In beiden Fällen hätte eine einfache Kontrollstruktur genügt, um die Entscheidung rechtzeitig zu korrigieren.

Diese vier Punkte kosten Zeit und mitunter Geld, gerade in kleineren Organisationen, die selbst mit knappen Ressourcen arbeiten. Eine D&O-Versicherung für die Organmitglieder oder eine Vereinshaftpflichtversicherung kosten zusätzlich, fangen im Ernstfall aber genau die Lücke auf, die keine interne Struktur schließen kann. Diese Ausgaben sind kein Luxus. Sie sind die Voraussetzung dafür, dass Verantwortung überhaupt verantwortlich wahrgenommen werden kann. Der ehrenamtliche Vorstand aus der Eingangsszene hätte den Vertrag möglicherweise trotzdem unterschrieben. Er hätte es aber mit einer Rückendeckung getan, die im Ernstfall den Unterschied macht zwischen einer Person, die einen nachvollziehbaren Fehler gemacht hat, und einer Person, die man später fragt, warum sie das nicht besser geprüft hat, obwohl ihr dafür nie die Mittel gegeben wurden.