Kulturwandel in der Verwaltung, was braucht es?

In vielen Verwaltungen gehört der Satz vom notwendigen Kulturwandel mittlerweile zum festen Bestandteil jeder Klausurtagung und jeder Strategiepapier-Präambel. Er klingt verbindlich und ist doch erst mal seltsam folgenlos. Ein Grund dafür wird selten offen benannt, wer Kulturwandel wirklich meint, muss auch bereit sein, etwas von der eigenen Macht und Kontrolle abzugeben, genau das bleibt in den meisten Ankündigungen unausgesprochen. 

Kulturwandel ist nicht Agilität

Wer in einer Verwaltung von Kulturwandel spricht, meint damit häufig unausgesprochen ein Versprechen aus der Unternehmenswelt, schnelle Iteration, Fehlertoleranz, Selbstorganisation von Teams, kurze Entscheidungswege. Dieses Versprechen trägt den Namen Agilität und ist etwas anderes als Kulturwandel. Kulturwandel kann auch bedeuten, dass eine Organisation innerhalb enger rechtlicher Grenzen verlässlicher, offener und lernfähiger wird, ohne dass sie deshalb agil im Sinn von Scrum und Sprint werden müsste. Die Forderung, Verwaltung solle einfach agil werden, ist ein Kategorienfehler. Die Forderung, Verwaltung solle lernfähiger, kommunikativ klarer und offener werden innerhalb ihrer Bindung an Recht und Gesetz, ist dagegen berechtigt und erreichbar. Diese Unterscheidung entscheidet darüber, ob ein Kulturwandelprozess an realistischen Zielen arbeitet oder an einem Maßstab scheitert, der von Anfang an nicht passt.

Was ist Kulturwandel dann

Kulturwandel ist nicht dasselbe wie eine neue Organisationsstruktur, ein neues IT-System oder ein überarbeitetes Leitbild. Diese Dinge lassen sich per Beschluss einführen. Kultur dagegen zeigt sich in dem, was Menschen tun, wenn niemand hinschaut, und in dem, was in einer Organisation tatsächlich belohnt oder sanktioniert wird, ganz unabhängig davon, was auf dem Papier steht.

Edgar Schein hat für Organisationskultur ein Drei-Ebenen-Modell geprägt, das sich in der Praxis gut bewährt. Auf der sichtbaren Ebene stehen Artefakte wie Rituale, Sprache und Räume. Darunter liegen die öffentlich vertretenen Werte, also das, was in Leitbildern formuliert wird. Die eigentliche Substanz aber bilden die unausgesprochenen Grundannahmen, mit denen Mitarbeitende jeden Tag arbeiten, etwa die stille Überzeugung, dass Fehler besser verschwiegen als gemeldet werden, oder dass Initiative eher riskant als erwünscht ist. Kulturwandel, der nur an der sichtbaren Ebene ansetzt, bleibt kosmetisch. Er muss an den Grundannahmen ansetzen, und die verändern sich langsam und über Erfahrung, nicht über Appell.

Wie Kultur sich ändern lässt

Kultur folgt Verhalten, nicht Ankündigungen. Wer erlebt, dass eine kritische Rückmeldung an die Leitung tatsächlich etwas bewirkt, verhält sich beim nächsten Mal anders als jemand, der erlebt hat, dass Kritik folgenlos versandet oder dem Absender sogar schadet. Aus diesem Grund beginnt wirksamer Kulturwandel mit einzelnen, wiederholten und für alle sichtbaren Handlungen der Leitung, die dem bisherigen Muster widersprechen, nicht mit einer Kampagne.

Neben der Rolle der Führung selbst, die im Anschluss ein eigenes Kapitel bekommt, tragen zwei weitere Elemente einen solchen Prozess. Erstens müssen die formalen Strukturen mit der angestrebten Kultur übereinstimmen. Eine Organisation, die Eigeninitiative fordert, aber jede Entscheidung über drei Hierarchieebenen laufen lässt, sendet ein stärkeres Signal als jedes Leitbild. Zweitens braucht Kulturwandel Zeit und Wiederholung. Schein selbst geht von mehrjährigen Zeiträumen aus, in kirchlichen Strukturen mit ihren synodalen Rhythmen eher noch länger.

Kulturwandel beginnt bei der Führung

"Kulturwandel ist Führungsaufgabe" gehört inzwischen zu den Standardsätzen jeder Veränderungsdebatte. Richtig daran ist vor allem, dass sich Kultur nicht dauerhaft verändert, wenn die Leitungsebene selbst an den bisherigen Verhaltensmustern festhält. Führung muss das gewünschte Verhalten sichtbar vorleben.

Gerade darin liegt jedoch eine große Schwierigkeit. Eine Führungskraft kann nicht darauf warten, dass sich die Kultur zunächst verändert und sie anschließend entsprechend handelt, sie muss häufig den umgekehrten Weg gehen. Sie muss beispielsweise Offenheit zeigen, obwohl Offenheit im Haus noch nicht selbstverständlich ist. Sie muss Verantwortung abgeben, obwohl andere weiterhin erwarten, dass sie jede Entscheidung kontrolliert. Sie muss Widerspruch aushalten, obwohl die bisherige Kultur Widerspruch eher als Störung verstanden hat und sie muss Fehler eingestehen, obwohl andere möglicherweise gelernt haben, Fehler möglichst nicht sichtbar werden zu lassen. Das verlangt erhebliche Disziplin, vor allem die Fähigkeit, das eigene Verhalten auch dann konsequent beizubehalten, wenn die Organisation zunächst nicht entsprechend reagiert. Wer Verantwortung delegiert und anschließend jede Entscheidung wieder an sich zieht, weil die Ergebnisse nicht sofort den eigenen Erwartungen entsprechen, untergräbt in einem einzigen Rückfall, was zuvor mühsam an Vertrauen aufgebaut wurde. Wer Offenheit fordert, aber auf die erste kritische Rückmeldung defensiv oder gekränkt reagiert, beendet den Kulturwandel unter Umständen schneller, als er ihn begonnen hat.

Kulturwandel zu führen verlangt, über einen längeren Zeitraum selbst anders zu handeln, als es die bestehende Kultur nahelegt und nicht nur, eine Richtung vorzugeben. Das kostet Zeit, Energie und manchmal auch persönliche Sicherheit, gerade weil Verantwortung abzugeben, wie sich weiter unten zeigen wird, immer auch bedeutet, Macht abzugeben. Genau deshalb ist Kulturwandel eine Führungsaufgabe, aber eine wesentlich anspruchsvollere, als der Satz zunächst vermuten lässt.

Warum Verwaltung nicht gleich Unternehmen sein kann

Der Vergleich mit der Wirtschaft, der solche Debatten meistens grundiert, verdient eine genauere Betrachtung, weil er sonst leicht in ein pauschales Verwaltungsbashing kippt. Unternehmen verfügen grundsätzlich über einen deutlich größeren privatautonomen Gestaltungsspielraum als Verwaltung. Verwaltung kann ihren Möglichkeitsraum dagegen nicht allein aus dem ableiten, was sie für sinnvoll hält, sie muss sich innerhalb von Zuständigkeiten, gesetzlichen Vorgaben und rechtlichen Verfahren bewegen. Besonders streng gilt das bei belastenden Maßnahmen, die einer eigenen rechtlichen Grundlage bedürfen, während schlichtes Verwaltungshandeln und Leistungsverwaltung einen etwas größeren Spielraum lassen. Diese Bindung der Verwaltung an Recht und Gesetz ist in Artikel 20 Absatz 3 Grundgesetz verankert und in kirchlichen Strukturen durch eigenes Verfassungs- und Verordnungsrecht nachgezeichnet. Sie ist die eigentliche Funktion von Verwaltung, kein Reformstau und kein Ausdruck fehlenden Veränderungswillens. Gleichbehandlung, Rechtssicherheit und Vorhersehbarkeit staatlichen und kirchenamtlichen Handelns sind Rechte der Bürger beziehungsweise der Gemeinden, keine Systemfehler.

Aus dieser Bindung folgen spürbare Unterschiede. Eine Umstrukturierung, die ein Unternehmen binnen Wochen beschließt, verlangt in einer Landeskirche häufig die Änderung von Kirchengesetz oder Verordnung und die Befassung synodaler Gremien. Das Haushaltsrecht bindet Mittel meist für ein Jahr im Voraus und erschwert damit kurzfristige Ressourcenumschichtung, die in einem Unternehmen über eine einzelne Managemententscheidung möglich wäre. Kirchliches Arbeitsrecht setzt personellen Veränderungen andere Grenzen als ein gewöhnliches privates Arbeitsverhältnis, personelle Resistenz gegen Wandel lässt sich also kaum über Personalwechsel auflösen. Und Verwaltung steht unter externer Prüfung durch Rechnungshöfe oder kirchliche Aufsichtsgremien, deren Maßstab neben Ordnungsmäßigkeit auch Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit umfasst, aber eben nicht am unternehmerischen Markterfolg gemessen wird.

Ebenfalls die Feedbackgeschwindigkeit unterscheidet sich strukturell. Unternehmen erhalten über Markt und Kunden ein schnelles und mitunter schmerzhaftes Korrektiv, ein schlechtes Produkt verkauft sich nicht. Verwaltung hat dieses Korrektiv in dieser Schärfe nicht, ihre Legitimation speist sich aus Rechtmäßigkeit und aus demokratischer beziehungsweise synodaler Rückbindung. Fehlender Marktdruck bedeutet weniger existenziellen Veränderungsdruck von außen, das ist real und sollte nicht mit fehlendem Veränderungswillen der Menschen verwechselt werden.

Zugleich lohnt sich eine gewisse Vorsicht gegenüber der zu glatten Erzählung, in der das Unternehmen frei und die Verwaltung gefesselt ist. Auch größere Unternehmen mit Betriebsverfassung und Tarifbindung sind weniger frei, als das Bild vom agilen Start-up suggeriert, die Flexibilität kleiner Unternehmen erkauft sich oft mit hoher Fluktuation und geringer Beschäftigtensicherheit, was seinerseits eine eigene Art von Kulturschaden erzeugt. Der Möglichkeitsraum von Verwaltung ist kleiner als der eines Unternehmens, er ist schlicht anders zugeschnitten und deswegen nicht per se defizitär. Ein Kulturwandelprozess muss innerhalb dieses Zuschnitts arbeiten statt ihn zu ignorieren.

Wo die typischen Fallen liegen

Die häufigste Falle ist die rein symbolische Geste. Ein neues Leitbild, ein Workshop-Tag, ein Slogan auf der Startseite des Intranets erzeugen kurzfristig Aufmerksamkeit und mittelfristig Zynismus, sobald der Alltag unverändert weiterläuft. Mitarbeitende merken sehr genau, ob ein Vorhaben Substanz hat oder ob es sich um Kommunikationsarbeit handelt.

Eine zweite Falle ist der reine Top-down-Ansatz. Wird Kulturwandel als Vorgabe von oben formuliert, ohne dass die mittlere Führungsebene und die informellen Meinungsführer der Organisation eingebunden sind, verpufft die Wirkung spätestens auf dem Weg durch die Hierarchie. Gerade die mittlere Ebene entscheidet in der Praxis darüber, ob neue Verhaltensweisen im Alltag ankommen oder im Ansatz stecken bleiben.

Eine dritte Falle liegt in der fehlenden psychologischen Sicherheit. Amy Edmondson hat gezeigt, dass Teams nur dann offen über Fehler und Risiken sprechen, wenn sie sicher sein können, dafür nicht sanktioniert zu werden. Das bedeutet keineswegs, dass Kritik ausbleiben soll, im Gegenteil, eine gute Fehlerkultur erlaubt gerade das offene Benennen von Problemen, ohne dass die Person, die ein Problem benennt, dafür selbst zum Problem gemacht wird. Ohne diese Sicherheit bleibt jede Aufforderung zu mehr Offenheit wirkungslos, weil sie dem unmittelbaren Erfahrungswissen der Beschäftigten widerspricht.

Eine vierte Falle betrifft das Tempo. Wird Wandel als permanenter Ausnahmezustand inszeniert, mit ständig neuen Programmen und Initiativen, stellt sich Veränderungsmüdigkeit ein. Menschen ziehen sich dann eher zurück, statt sich zu engagieren, weil sie gelernt haben, dass auch dieses Programm bald durch das nächste ersetzt wird.

Eine fünfte Falle liegt spezifisch in kirchlichen und gemeinnützigen Strukturen. Dort wird Kritik an bestehender Praxis mitunter als Angriff auf gewachsene Identität oder gar auf den geistlichen Auftrag der Organisation wahrgenommen. Das erschwert die notwendige nüchterne Analyse dessen, was tatsächlich nicht funktioniert, zusätzlich.

Eine sechste Falle betrifft die Verantwortungsdiffusion, die in Verwaltungen mit ihren zahlreichen Gremien und Mitzeichnungsverfahren besonders leicht entsteht. Viele wollen an einer Entscheidung mitwirken, doch wer am Ende tatsächlich verantwortlich ist und im Zweifel dafür geradesteht, bleibt oft unklar. Ein Kulturwandelprozess, der Beteiligung ausweitet, ohne Entscheidungsverantwortung gleichzeitig zu klären, verstärkt dieses Problem eher, als dass er es löst. Warum das so schwer zu ändern ist, wird im folgenden Kapitel deutlicher.

Damit eng verwandt ist eine siebte Falle, die sich am besten mit der Formel übereinander statt miteinander sprechen beschreiben lässt. In vielen Häusern wird ausführlich über Kolleginnen, Kollegen und andere Abteilungen gesprochen, während das direkte Gespräch mit den Betroffenen ausbleibt. Dieses Muster untergräbt jedes Vorhaben zu mehr Offenheit von innen, weil es genau die Vertraulichkeit und den fehlenden direkten Kontakt reproduziert, die ein Kulturwandel eigentlich überwinden soll.

Eine achte Falle zeigt sich besonders in Phasen tatsächlicher Umstrukturierung, in denen Rollenklarheit verloren geht. Wer wofür zuständig ist, wird in solchen Übergangsphasen zwangsläufig unklarer. Zieht sich diese Phase zu lange hin oder wird sie nicht aktiv moderiert, wird aus der vorübergehenden Unsicherheit ein Dauerzustand, Mitarbeitende beginnen dann, sich abzusichern statt Verantwortung zu übernehmen.

Kulturwandel verändert Macht

Über allen genannten Fallen liegt der Punkt, der eingangs bereits anklang und der die Verantwortungsdiffusion aus der sechsten Falle erst wirklich erklärt. Kulturwandel ist nie nur eine Frage von Verhalten, Kommunikation und Fehlerkultur, er verändert zwangsläufig auch bestehende Macht- und Einflussverhältnisse. Wer wirklich mehr Eigenverantwortung will, muss an anderer Stelle Kontrolle abgeben. Delegiert eine Referatsleitung Entscheidungen, die sie bisher selbst getroffen hat, verliert sie einen Teil ihres bisherigen Einflusses, ganz unabhängig davon, wie sinnvoll diese Delegation in der Sache ist. Verändert sich die Rolle eines Gremiums von der laufenden Mitentscheidung hin zur nachträglichen Kontrolle, ist auch das ein Machtverlust für dieses Gremium, selbst wenn die neue Aufgabe in der Sache sinnvoll ist. Genau hier liegt die eigentliche Ursache der Verantwortungsdiffusion von vorhin, Verantwortung wird häufig deshalb nicht wirklich geklärt, weil ihre Klärung offenlegen würde, wer an Einfluss verliert. Wer Kulturwandel ernsthaft betreibt, sollte diese Verschiebungen offen benennen, statt sie hinter dem freundlicheren Begriff der Beteiligung zu verstecken. Ehrlichkeit an dieser Stelle verhindert nicht den Widerstand, der mit jedem Machtverlust einhergeht, sie macht ihn aber besprechbar, statt ihn als heimlichen Motor unter der offiziellen Debatte weiterwirken zu lassen.

Ein besonders anschauliches Beispiel für diese Art von Macht liegt im alltäglichen Umgang mit Vorlagen in Gremien. Wer eine Vorlage erarbeitet, sitzt selbst häufig gar nicht im entscheidenden Gremium und ist auf einen verlässlichen Rückkanal angewiesen, um überhaupt zu erfahren, wie die eigene Vorlage behandelt und beschieden wurde. Interessanterweise existiert ein solcher Automatismus nicht in jeder Gremienstruktur gleichermaßen, was für sich genommen bereits ein kulturelles Signal ist. Die eigentliche Machtfrage liegt aber tiefer, denn wer eine Vorlage formuliert und auch wer sie als Top mit Gesprächszeit versieht, entscheidet über deren Erfolgschancen mit, allein durch die Auswahl dessen, was hineingeschrieben wird und wie viel Zeit an welcher Stelle gegeben wird. 

Eine Kultur der Offenheit würde verlangen, dass nachvollziehbare Gegenpositionen bereits in der Vorlage selbst benannt werden, damit das Gremium tatsächlich umfassend informiert entscheidet, und dass auf Nachfrage alles offengelegt wird, wofür kein gewichtiger Grund zur Zurückhaltung besteht. Wird stattdessen Information zurückgehalten oder erst kurzfristig und mündlich nachgereicht, etwa durch spontane Ergänzungen der Tagesordnung, verschiebt sich die eigentliche Entscheidungsmacht faktisch zu den Vortragenden, selbst wenn diese in bester Absicht handeln. Kulturell problematisch wird es zusätzlich dort, wo ein Gremium durch vorherige Fraktionsbildung bereits vor vollendete Tatsachen gestellt wird, oder wo unklar bleibt, ob eine Sitzung eine informierte Abstimmung ermöglichen soll oder faktisch nur noch eine Informationsveranstaltung mit vorgezeichnetem Ergebnis ist.

Wen man mitnehmen muss

Kulturwandel gelingt nur, wenn mehrere Gruppen aktiv eingebunden werden und nicht nur informiert. Wer diese Gruppen identifizieren will, kommt mit einer rein hierarchischen Betrachtung nicht weit, weil Macht und Einfluss in jeder Organisation zu einem erheblichen Teil informell verteilt sind. Sinnvoller ist eine bewusste Analyse, wer den Prozess aktiv mitgestalten kann, wer ihn eher unterstützend trägt und welche Interessenlage jeweils dahintersteht, unabhängig von der formalen Position im Organigramm. Aus einer solchen Betrachtung ergeben sich meist die eigentlichen Multiplikatoren, deren Fürsprache über den Erfolg entscheidet, sowie die eigentlichen Bremser, deren Bedenken ernst genommen werden müssen, bevor sie zu offenem Widerstand werden.

Die Leitung selbst trägt die erste Verantwortung, weil ihr Verhalten die stärkste Signalwirkung entfaltet. Ohne erkennbares eigenes Umsteuern der Leitungsebene bleibt jeder weitere Schritt unglaubwürdig.

Die mittlere Führungsebene ist der eigentliche Transmissionsriemen. Referatsleitungen und Abteilungsleitungen entscheiden im Alltag darüber, ob neue Freiräume tatsächlich gewährt oder aus Gewohnheit wieder eingeschränkt werden. Diese Ebene braucht eigene Beteiligung an der Gestaltung des Wandels, nicht nur die Aufforderung, ihn umzusetzen.

Informelle Meinungsführer verdienen besondere Aufmerksamkeit. In jeder Verwaltung gibt es Personen, deren Einschätzung über die formale Hierarchie hinaus Gewicht hat. Gewinnt man diese Personen früh als Fürsprecher, wirkt das stärker als jede offizielle Kommunikation.

Mitarbeitendenvertretungen wie die MAV können je nach Gegenstand weit mehr als formal Beteiligte sein, sie können wichtige Akteurinnen eines Kulturwandels werden. Unabhängig von den konkreten Beteiligungsrechten im Einzelfall ist eine frühzeitige und ernsthafte Einbindung in der Regel sinnvoll. Wird ein Kulturwandelprozess erkennbar an der MAV vorbei betrieben, entsteht schnell der Eindruck, es handle sich um ein reines Managementprojekt, während eine echte Einbindung zusätzlich Praxiswissen aus der Beschäftigtenperspektive einbringt.

Auch ausgesprochene Skeptiker gehören einbezogen. Wer Bedenken äußert, benennt häufig reale Schwachstellen des Vorhabens. Werden diese Stimmen ausgegrenzt statt gehört, verschwinden sie nicht, sie verlagern sich in informelle Kanäle und wirken dort ungebremst weiter.

Was Kulturwandel braucht

Zeit ist die erste und am meisten unterschätzte Ressource. Ein Prozess, der an den Grundannahmen einer Organisation ansetzt, lässt sich nicht in einem Haushaltsjahr abschließen, er bewegt sich eher in mehrjährigen und oft mehrfach unterbrochenen Zeiträumen. Wird diese Zeit nicht eingeplant und offen kommuniziert, entsteht eine Diskrepanz, welche selbst normalste Gegenentwicklungen als Scheitern erscheinen lassen.

Ebenso wichtig ist Raum, und zwar in zweierlei Hinsicht. Es braucht geschützte Räume, in denen neues Verhalten ausprobiert werden darf, ohne dass ein einzelner Fehlversuch sofort sanktioniert wird, dazu braucht es Gesprächsraum im wörtlichen Sinn, tatsächlich einberufene Zeit für Austausch, der über die reguläre Agenden hinausgehen. Damit eng verbunden sind Ressourcen im engeren Sinn, Arbeitszeit von Führungskräften und Beschäftigten, mitunter externe Begleitung, ein vorübergehender Mehraufwand, bevor Entlastung eintritt. Wird Kulturwandel als Nebenprojekt neben dem unveränderten Tagesgeschäft behandelt, verliert er fast zwangsläufig gegen die operative Dringlichkeit des Alltags.

Vorbilder und eine belastbare Fehlerkultur wurden bereits als Wirkfaktoren beschrieben, sie tauchen hier nur deshalb noch einmal auf, weil ohne sie alle übrigen Voraussetzungen wirkungslos bleiben. Entscheidend ist an dieser Stelle vor allem, dass eine gemeldete Fehlentwicklung nachvollziehbar bearbeitet wird und die meldende Person keinen Nachteil erleidet, denn genau daran entscheidet sich in der Praxis, ob eine Organisation ihre eigenen Ankündigungen ernst nimmt.

Hinzu kommt Verbindlichkeit statt Beliebigkeit. Ein Kulturwandel, der als unverbindliches Angebot formuliert wird, das man annehmen oder ignorieren kann, verpufft in der Regel gegenüber den bestehenden Routinen. Verbindlichkeit bedeutet klare Erwartungen an Verhalten, verbunden mit ebenso klaren Konsequenzen bei Nichteinhaltung, auf allen Ebenen der Hierarchie gleichermassen, ausdrücklich ohne Zwang zur Begeisterung.

Wer diese Voraussetzungen schafft, sollte zugleich Anerkennung für jene mitdenken, die neues Verhalten im Alltag bereits vorleben, oft lange bevor es zum offiziellen Programm wird. Bleibt diese Vorreiterarbeit unsichtbar, entsteht der Eindruck, Veränderung lohne sich nicht.

Schließlich benötigt der Kulturwandel auch die realistische Erwartung, dass es Rückschläge geben wird. Kein Prozess dieser Art verläuft linear, es wird Phasen geben, in denen alte Muster zurückkehren oder ein Wechsel in der Leitung den bisherigen Schwung bremst. Wer solche Rückschläge von vornherein einplant, kann sie als Teil des Weges einordnen. Wer sie nicht einplant, erlebt den ersten Rückschlag als Beweis dafür, dass der ganze Ansatz gescheitert sei, genau diese Fehldeutung beendet mehr Kulturwandelprozesse als der Rückschlag selbst.

Woran man Kulturwandel tatsächlich erkennt

Am Ende stellt sich natürlich die Frage, woran sich Kulturwandel überhaupt festmachen lässt, jenseits der Zahl der Workshops und der Häufigkeit, mit welcher der Begriff in Sitzungen fällt. Ein paar Indikatoren lassen sich beobachten, ohne dass sie eine exakte Messung ergeben. Dazu gehört, wie oft Entscheidungen unnötig eskaliert werden, obwohl sie auf der zuständigen Ebene selbst hätten getroffen werden können. Dazu gehört, ob gemeldete Fehler tatsächlich bearbeitet werden und ob die Zahl solcher Meldungen eher steigt als fällt, denn eine sinkende Zahl ist in aller Regel kein gutes Zeichen. Entscheidend ist zudem, was nach einem Fehler geschieht. Wird nur der konkrete Vorgang korrigiert, oder verändert sich auch das Verfahren, das den Fehler ermöglicht hat. Erst wenn Erfahrungen in Abläufe, Regeln oder Entscheidungen zurückfliessen, wird aus Fehlerkorrektur organisationales Lernen. Dazu gehört, wie mit Widerspruch umgegangen wird, ob er als Beitrag zur Sache oder als Illoyalität behandelt wird. Und dazu gehört schliesslich, ob Mitarbeitende auf Nachfrage klar benennen können, wer für eine bestimmte Entscheidung tatsächlich zuständig ist. Verändern sich diese Grössen über einen längeren Zeitraum spürbar, hat sich mehr getan als nur die Sprache im Haus.

Was das für eine kirchliche Verwaltung konkret bedeutet

In einer synodal verfassten Kirche treffen unterschiedliche Logiken aufeinander, die geistliche und gemeindliche Perspektive, die organisatorische Steuerung einer komplexen Körperschaft sowie die Anforderungen moderner Dienstleistungs- und Unterstützungsstrukturen. Die Bezeichnung „Verwaltung“ kann dabei leicht insoweit missverstanden werden, dass es sich um Verwaltung im staatsrechtlichen Sinn handelt und davon will ich mich selbst gar nicht ausnehmen. Aber Verwaltung beinhaltet eben Funktionen, die in anderen Organisationen als Geschäftsführung, operative Steuerung oder zentrale Services bezeichnet würden. Vergleiche zwischen staatlicher und kirchlicher Verwaltung sind daher nur begrenzt möglich. Eine Kirche ist weder Staat noch klassisches Unternehmen. Sie bewegt sich vielmehr im Bereich gemeinwohlorientierter Organisationen, deren Legitimation sich weder aus demokratischer Herrschaft noch aus Markterfolg ableitet. Demnach muss nicht geschaut werden, wie staatliche oder unternehmerische Modelle übernommen werden können, sondern welche Formen von Steuerung, Verantwortung und Kontrolle zur eigenen Organisationslogik passen.

Vor diesem Hintergrund erscheint Kulturwandel möglicherweise in einem anderen Licht. Dann geht es nicht nur um Kommunikation, Fehlerkultur oder Führungsverhalten, sondern auch um die Klärung grundlegender Organisationsfragen. Wer entscheidet was? Wer trägt Verantwortung? Wer kontrolliert die Ausübung von Verantwortung und wie wird Transparenz hergestellt, ohne Entscheidungsfähigkeit zu lähmen? Die entscheidenden Begriffe wären dann weniger Hierarchie gegen Beteiligung oder Verwaltung gegen Agilität. Wichtiger würden vielmehr klare Verantwortungszuordnung, nachvollziehbare Entscheidungswege, Transparenz, Compliance, Revision, Aufsicht und Rechenschaft. Nicht im Sinne einer staatlichen Gewaltenteilung nach Montesquieu, sondern als funktionale Ausdifferenzierung unterschiedlicher Rollen mit gegenseitigen Kontroll- und Korrekturmechanismen.

Kulturwandel würde damit zugleich zu einem Wandel des Organisationsverständnisses. Denn viele Konflikte entstehen möglicherweise nicht daraus, dass Menschen Veränderung ablehnen, sondern daraus, dass unterschiedliche unausgesprochene Vorstellungen davon existieren, was Kirche als Organisation eigentlich ist und wie sie gesteuert werden sollte. Ein Kulturwandel entscheidet sich demnach nicht allein daran, ob offener kommuniziert oder mehr Verantwortung delegiert wird. Er entscheidet sich auch daran, ob eine Organisation bereit ist, ihr eigenes Selbstverständnis zu hinterfragen und die daraus folgenden Macht- und Verantwortungsstrukturen offen zu beschreiben. Erst wenn darüber Klarheit entsteht, kann sich auch die Kultur nachhaltig verändern.