Was tun, wenn das Geschäftsmodell verschwindet?

Vor ein paar Tagen bin ich auf ein Retro-Snake-Spiel gestoßen und musste sofort an das Nokia 3110 denken, das früher fast jeder in der Tasche hatte. Nokia war ursprünglich eine 1865 in Finnland gegründete Papierfabrik, fusionierte über die Jahrzehnte mit einem Kabel- und einem Gummihersteller und wurde darüber zu einem der größten Handyhersteller der Welt. Das Mobilfunkgeschäft hat Nokia längst verkauft, das Unternehmen konzentriert sich heute auf Netzwerktechnik für Telekommunikationsanbieter. In den Köpfen der meisten Menschen bleibt Nokia trotzdem für immer das Unternehmen, das Handys gebaut hat.

Was passiert mit einem Unternehmen, wenn das Geschäft, mit dem es groß geworden ist, plötzlich nicht mehr gebraucht wird? Die Frage klingt zunächst nach einer Krise, tatsächlich berührt sie etwas Grundsätzlicheres. Unternehmen aber auch andere Organisationen neigen dazu, ihre eigene Geschichte mit ihrer Identität zu verwechseln. Was lange funktioniert hat, erscheint irgendwann als das Unternehmen selbst, obwohl es ursprünglich nur eine von mehreren möglichen Antworten auf die eigentliche Aufgabe war. Entscheidend ist dabei weniger der Gegensatz zwischen Stillstand und Veränderung als die Unterscheidung zwischen dem, was ein Unternehmen tut, und dem, wofür es eigentlich gebraucht wird.

Western Union zeigt diese Unterscheidung besonders deutlich. Über Jahrzehnte übertrug das Unternehmen Nachrichten über ein weit verzweigtes Telegrafennetz und war darin über lange Zeit konkurrenzlos schnell. Die eigentliche Leistung dahinter war die Fähigkeit, Informationen und später Werte über große Entfernungen zuverlässig zu übertragen, nicht das Telegramm als technisches Mittel. Als Telefon, E-Mail und digitale Kommunikation das Telegramm überflüssig machten und der Dienst 2006 endgültig eingestellt wurde, blieb genau diese Fähigkeit erhalten. Western Union verlagerte sich vollständig auf Geldtransfers und ließ die alte Geschäftsidee hinter sich, statt sie nur zu modernisieren.

Netflix erzählt dieselbe Geschichte in einer anderen Geschwindigkeit. Das Unternehmen ermöglichte es Menschen, Filme und Serien bequem zu Hause auszuwählen und anzusehen, zunächst über den Versand von DVDs per Post. Mit dem Breitbandinternet verschob sich lediglich die Form dieser Leistung und aus dem Versand physischer Datenträger wurde Streaming. Netflix hätte versuchen können, das bestehende Geschäft möglichst lange zu schützen. Stattdessen veränderte sich das Unternehmen selbst, weil die DVD von Anfang an nur ein Weg gewesen war, dieselbe Leistung zu erbringen.

Ein erfolgreiches Geschäftsmodell erzeugt schließlich nicht nur Umsatz, es erzeugt Strukturen. Mitarbeiter werden dafür eingestellt, Prozesse werden darauf ausgerichtet, Kennzahlen messen seinen Erfolg und Führungskräfte werden nach ihm ausgewählt. Eine Organisation wird auf diese Weise wirtschaftlich und strukturell abhängig von ihrer eigenen Vergangenheit. Genau darin liegt die eigentliche Schwierigkeit des Wandels.

Oft optimieren wird zwar sehr viel optimiert und verbessern Prozesse, führen neue Software ein und straffen ihre Abläufe. Optimierung kann jedoch die falsche Antwort auf ein grundsätzlich falsches Geschäftsmodell sein. Ein Aufsichts- oder Beiratsgremium kann sehr genau überwachen, ob ein Unternehmen sein bestehendes Geschäft effizient betreibt und trotzdem die wichtigere Frage übersehen, ob der Markt dieses Geschäft in fünf oder zehn Jahren überhaupt noch braucht. Dabei hilft eine gedankliche Unterscheidung zwischen vier Ebenen. Ein Unternehmen hat ein Produkt, das Produkt steht in einem Geschäftsmodell, das Geschäftsmodell beruht auf bestimmten Fähigkeiten und die Fähigkeiten dienen einem Zweck. Produkte verschwinden, Geschäftsmodelle werden überholt und selbst Fähigkeiten verlieren irgendwann ihren Markt. Der Zweck dahinter kann trotzdem erhalten bleiben, wenn eine Organisation bereit ist, ihn von seiner jeweils aktuellen Form zu trennen.

Dass diese Frage nicht einmal auf Unternehmen beschränkt ist, zeigt ein Fall aus meiner eigenen Tätigkeit als Testamentsvollstrecker. Ich bin dabei einmal auf ein Testament gestoßen, in dem die Errichtung eines Waisenhauses vorgesehen war, eine Vorstellung, die zum Zeitpunkt der Verfügung naheliegend war. Heute gibt es klassische Waisenhäuser in Deutschland praktisch nicht mehr und trotzdem war der Gedanke des Testaments dadurch nicht überholt. Die Regelung lässt sich jedenfalls so verstehen, dass es dem Erblasser um etwas Grundsätzlicheres ging als um ein Gebäude mit der Bezeichnung Waisenhaus, nämlich darum, Kindern zu helfen, die mit besonders schwierigen Startbedingungen ins Leben gehen. Auch ein letzter Wille kann also an einer historischen Form hängen, obwohl sein eigentlicher Zweck zeitloser ist als diese Form und genau darin trifft sich das Testament mit Western Union, mit Netflix und selbst mit jenem Snake-Spiel auf dem alten Nokia, das den Anstoß zu diesem Text gegeben hat.

Die Zukunft einer Organisation, eines Vorhabens oder eines Vermächtnisses hängt deshalb nicht nur davon ab, wie gut die heutige Form beherrscht wird, sondern ebenso davon, ob rechtzeitig erkannt wird, wann diese Form ihre Bedeutung verliert. Was davon würde man heute noch einmal genauso aufbauen, wenn man bei null anfangen müsste? Diese Fragen zu stellen erfordert Mut, kann aber, wenn sie frühzeitig gestellt werden, eine unglaublich wichtige Weichenstellung sein.