Topsharing mehr ist als ein Trend?

Es liegt inzwischen einige Jahre zurück, aber ich stand einmal genau vor dieser Frage, kann ich mir vorstellen ein Unternehmen mit jemandem zusammen zu führen. Ein langjähriger und geschätzter Mandant war ausgefallen, er war zum Zeitpunkt der Anfrage sehr schwer erkrankt. Seine Tochter war erst kurze Zeit im Betrieb und fühlte sich noch nicht bereit, gerade in einer solchen Krise ohne geregelten Übergang, das Unternehmen allein zu führen. Es stellte sich die Frage, ob ich mir vorstellen konnte, das auf vier Monate befristete Mandat gemeinsam mit ihr im Tandem zu führen. Nominell hat sie hundert Prozent gearbeitet, effektiv lag ihre Kapazität eher bei siebzig Prozent, weil die Unsicherheit im Unternehmen und die noch nicht abgeschlossene Einarbeitung in die Rolle ihres Vaters Kraft kosteten. Mein eigener Anteil war nominell mit rund vierzig Prozent einer Vollzeitstelle angesetzt, effektiv würde ich ihn eher bei fünfundzwanzig Prozent verorten, weil auch bei mir ebenfalls ein erheblicher Koordinationsaufwand und eine gänzlich neue Rolle hinzukam. Ein Mandat auf Honorarbasis lässt sich ohnehin nicht eins zu eins mit einer Daueranstellung vergleichen, das sei an dieser Stelle ausdrücklich angemerkt. Als grobe Orientierung blieb dennoch eine Größenordnung, mit der sich arbeiten ließ. Zusammen kamen wir auf etwa fünfundneunzig Prozent Abdeckung, in einer Phase, in der hundert(-zwanzig) Prozent aus einer Hand sicher besser gewesen wären. Verglichen mit der Alternative, ohne Führung dazustehen, war es trotzdem das deutlich bessere Modell. Ich habe die geteilte Führung damals als überraschend produktiv und zielführend erfahren. Es hat gut funktioniert, weil unsere Hintergründe sich ergänzten. Sie war ausgebildete Betriebswirtin, ich Jurist mit IT-Hintergrund. Wir haben die Kompetenzen klar aufgeteilt und ebenso klar festgelegt, bei welchen Themen wir uns zwingend abstimmen und wo jeder eigenständig entscheiden kann.

Diese Erfahrung lag außerhalb jeder Kommunalverwaltung und beschreibt trotzdem genau das, was inzwischen auch dort unter dem Namen Topsharing verhandelt wird. Stellenausschreibungen von Kommunen und öffentlichen Verwaltungen enthalten vor allem in 2025 immer häufiger den Satz: „Wir freuen uns auch über Tandembewerbungen.“ Was vor wenigen Jahren noch eine seltene Fußnote war, entwickelt sich zu einem ernsthaften Bestandteil moderner Personalstrategie. Topsharing, das partnerschaftliche Teilen einer Führungsposition, verlässt langsam die Nische der reinen Vereinbarkeitslösung und wird zu einem eigenständigen Führungsmodell mit Anspruch auf strategische Bedeutung, weit über die Verwaltung hinaus.

Der Trend ist nicht immer ganz freiwillig für die Arbeitgeber. Aber Führungspositionen werden komplexer, während gleichzeitig immer weniger Menschen bereit sind, die volle Verantwortung einer Leitungsstelle allein zu tragen. Wer heute eine Fachbereichsleitung übernimmt, muss neben der fachlichen Tiefe auch strategisches Denken, digitale Kompetenz, Empathie, wirtschaftliches Verständnis und eine hohe psychische Belastbarkeit mitbringen. Diese Kombination wird seltener von einer einzelnen Person in Vollzeit gesucht, weil sich Lebensmodelle verändert haben. Wer Familie, Pflege von Angehörigen oder eigene Weiterbildung mit einer Führungsrolle vereinbaren möchte, findet in der klassischen Ein-Personen-Leitung selten eine passende Antwort. Topsharing setzt genau hier an. Es erweitert den Kreis derer, die sich Führung überhaupt zutrauen, und macht Positionen für Menschen zugänglich, die bislang aus der Betrachtung herausgefallen sind.

Geteilte Führung ist dabei keineswegs eine Erfindung des Topsharings. Eigentlich ist sie uns längst in anderem Gewandt, sehr vertraut. Wir nennen sie nur nicht immer so. Bei einer Sparkasse etwa werden Vorstandsressorts typischerweise auf verschiedene Personen verteilt. Einer verantwortet den Markt und das Kundengeschäft, ein anderer die Marktfolge und Risikosteuerung, ein weiterer Finanzen und Controlling. Mehrere Menschen führen gemeinsam ein Institut, jeder mit eigener Verantwortung und eigener fachlicher Perspektive. Niemand würde deshalb von mehreren halben Vorständen sprechen. Die Gesamtverantwortung bleibt bestehen, obwohl die Zuständigkeiten verteilt sind.

Auch aus meiner eigenen Arbeit kenne ich dieses Prinzip. Bei einem IT-Unternehmen, für das ich tätig bin, teilen sich zwei Geschäftsführer die Geschäftsführung. Unterschiedliche Verantwortungsbereiche, unterschiedliche Perspektiven und dennoch eine gemeinsame Leitung. Es funktioniert gut, weil die Rollen klar sind und beide wissen, wann sie eigenständig entscheiden und wann eine gemeinsame Abstimmung erforderlich ist.

Ähnliche Formen geteilter Leitung finden sich in vielen Organisationen, etwa in der öffentlichen Verwaltung, in Kirchen oder bei Gerichten. Das Prinzip ist also keineswegs neu. Neu ist beim Topsharing vielmehr, dass zwei Menschen nicht unterschiedliche Leitungsbereiche übernehmen, sondern bewusst dieselbe Führungsposition gemeinsam ausfüllen. Topsharing erfindet die geteilte Führung nicht wirklich neu, es überträgt lediglich ein Prinzip, das wir aus vielen Organisationen längst kennen, auf eine einzelne Stelle.

Zwischen Entlastung und Reibung
Die Vorteile liegen auf der Hand und sind inzwischen gut belegt. Zwei Köpfe bringen ein breiteres Kompetenzspektrum in jede Entscheidung ein. Ausfälle durch Krankheit oder Elternzeit lassen sich innerhalb des Tandems in Teilen kompensieren. Bei einem Ausfall von fünfzig Prozent leidet die Handlungsfähigkeit der Organisation zunächst spürbar, durch gezielte Priorisierung lässt sich jedoch in den wichtigen Bereichen weiterhin handeln. Das ist ein echter Vorteil gegenüber der Einzelführung, bei der ein Ausfall die Handlungsfähigkeit vollständig lahmlegt. Zur ehrlichen Bilanz gehört gleichzeitig, dass zwei Personen naturgemäß häufiger (aber dann meist nicht beide gleichzeitig) ausfallen als eine. Die Abwägung bleibt für mich trotzdem klar. Fünfzig Prozent Handlungsfähigkeit, priorisiert eingesetzt, sind mir lieber als eine Stelle, die im Ernstfall vollständig verwaist. Wissen bleibt deutlich mehr erhalten, wenn eine Person die Position verlässt, weil die verbleibende Führungskraft Kontinuität sichert. Auch die Bindungswirkung ist real, allerdings aus einem naheliegenden Grund. Eine Führungsrolle, die niemals ohne Rückendeckung ausgeübt werden muss, verliert einen Teil ihrer Erschöpfungslogik. Wer weiß, dass eine schwierige Woche nicht allein zu bewältigen ist, bleibt seltener aus Überlastung fern.

Diesen Vorteilen stehen Herausforderungen gegenüber, die man nicht ignorieren sollte. Zwei Führungskräfte kosten in der Regel mehr als eine, selbst wenn beide in Teilzeit arbeiten, weil zusätzliche Abstimmungszeit eingeplant werden muss und gewisse Ressourcen doppelt anfallen. Die Außenwirkung kann leiden, wenn Mitarbeitende oder externe Partner den Eindruck gewinnen, es gebe zwei unterschiedliche Meinungen statt einer klaren Linie. Die größte Herausforderung liegt oft nicht in der Organisation. Sie liegt in der Beziehung der beiden Tandempartner zueinander. Stimmen Kompetenzverteilung, Chemie und Rollenverständnis nicht überein, wird aus der erhofften Synergie schnell ein Reibungsverlust, der beide Seiten mehr Kraft kostet als eine Einzelführung. Bevor ich mein eigenes Tandemmandat angetreten bin, wollte ich die Person deshalb erst kennenlernen. Gerade bei Tandems halte ich das für entscheidend, weil man sich sehr stark aufeinander verlässt. Bei mir ist es selten vorgekommen, dass ein gutes Bauchgefühl am Ende nicht gepasst hat, häufiger war es eine spürbare Unsicherheit oder ein klares Nein. In beiden Fällen würde ich heute lieber verzichten, weil die Verantwortung, die man in einem Tandem übernimmt, das Risiko eines Konflikts und den daraus entstehenden Schaden für die Organisation kaum rechtfertigt.

Eine weitere Frage wird in der Debatte gern übergangen, obwohl sie strategisch nicht unerheblich ist. Eine geteilte Stelle vermehrt sich nicht. Wo zwei Personen eine Position besetzen, die früher einer Person offenstand, sinkt rein rechnerisch die Zahl der verfügbaren Leitungsstellen für den Führungsnachwuchs. Das Argument, Topsharing öffne Führungspositionen für neue Zielgruppen, ist richtig und gleichzeitig nur die halbe Wahrheit, solange niemand ausspricht, dass diese Öffnung auf Kosten der Aufstiegsdichte insgesamt gehen kann. Wer Topsharing als Diversity-Instrument bewirbt, sollte auch benennen, wessen klassischer Karriereweg dadurch enger wird. Diese Ambivalenz gehört zu jedem ehrlichen Blick auf Topsharing dazu. Das Modell ist kein Selbstläufer. Es ist ein anspruchsvolles Instrument, das Pflege braucht. Seine Kosten werden im Budget sichtbar, ebenso in der Organisationsstruktur.

Diversität spielt in diesem Zusammenhang für mich sogar eine eigene Rolle, die über berufliche Hintergründe hinausreicht. Auch Alter und Geschlecht können ein Tandem stärker machen, ohne dass man deshalb zwingend nach den größten Unterschieden suchen müsste. Entscheidend ist, dass unterschiedliche Perspektiven ein Tandem in aller Regel bereichern. Künstlich maximieren lässt sich das jedoch nicht.

Die 20-Prozent-Formel
Ein Aspekt wird in der Praxis regelmäßig unterschätzt, dabei entscheidet er über Erfolg oder Scheitern eines Tandems. Die KGSt empfiehlt, bei einer Stellenbesetzung durch Topsharing bis zu 20 Prozent des Stellenumfangs als Abstimmungszeit einzuplanen. Auf den ersten Blick wirkt das wie ein Kostenfaktor, den man am liebsten wegrationalisieren würde. Wer genauer hinsieht, erkennt darin die eigentliche Investition in bessere Führungsqualität. Verlorene Zeit ist das nicht.

Abstimmungszeit ist der Ort, an dem aus zwei individuellen Perspektiven eine gemeinsam getragene Entscheidung wird. Sie ist der Raum, in dem unterschiedliche Erfahrungen tatsächlich zusammenfinden, statt nur nebeneinander zu existieren. Ohne diese Zeit bleibt Topsharing eine formale Konstruktion, bei der zwei Personen zufällig denselben Titel tragen. Mit ihr wird es zu dem, was der Bericht als Kompetenzerweiterung in der Führung beschreibt. Kommunen, die diese 20 Prozent konsequent einplanen, etwa Stuttgart mit seinem Stellenpool für Abstimmungszeiten oder Hamburg mit der Möglichkeit einer Stellenüberschreitung auf 120 Prozent, signalisieren damit etwas Wichtiges. Sie verstehen Führung als Prozess, der Zeit braucht. Eine reine Ergebnislieferung ist das nicht. Diese Haltung lohnt sich auch jenseits von Tandems, denn sie erinnert daran, dass gute Entscheidungen selten in der ersten freien Minute zwischen zwei Terminen entstehen. Auch im eigenen Mandat lag der Schlüssel genau hier. Wir wussten von Beginn an, bei welchen Themen wir uns zwingend abstimmen mussten und wo jeder eigenständig entscheiden konnte. Genau diese Rollen-Rechte-Struktur hielt den Abstimmungsaufwand überschaubar.

Hinter der Sorge um zusätzliche Kosten steckt oft ein Irrglaube, der selten hinterfragt wird. Die Annahme, jede Führungsposition müsse zwingend mit hundert Prozent besetzt sein, ist eine Gewohnheit, aber sicher keine Notwendigkeit. Auch eine Einzelführungskraft kann, je nach Aufgabenzuschnitt, eine Position mit 50, 60, 70, 80, 90 Prozent ausfüllen. Genauso lässt sich ein Tandem mit jeweils fünfzig Prozent besetzen und bleibt dabei innerhalb der bekannten hundert Prozent. Die zwanzig Prozent für die Abstimmung müssen nicht zwingend obendrauf kommen, sie lassen sich innerhalb dieses Rahmens verteilen. Entscheidend ist dabei die Frage, welche Aufgaben in die zu führende Einheit delegiert werden können und welche zur originären Führungsverantwortung gehören, die sich nicht abgeben lässt. Wer diese Trennung sauber vornimmt, erkennt schnell, dass die vermeintlichen Mehrkosten des Topsharings oft kleiner ausfallen, als der erste Blick auf die Formel vermuten lässt.

Ein Tandem muss dabei auch nicht hälftig aufgeteilt sein. In meinem eigenen Mandat lagen die effektiven Anteile bei etwa siebzig zu fünfundzwanzig Prozent, zusammen also unter hundert Prozent. Trotzdem war diese Konstellation der Alleinführung in dieser Situation klar überlegen. Welche Kompetenzen jede Seite abdeckt, entscheidet über die Verteilung, nicht eine vorab gesetzte Regel zur Gleichheit. Ein Tandem, das neunzig Prozent einer Vollzeitstelle abdeckt, aber die entscheidenden Kompetenzen zusammenbringt, wird immer einer vollständig überforderten Einzelstelle deutlich überlegen sein.

Geteilte Führung ist keine halbe Führung
Hinter der Skepsis gegenüber Topsharing steckt häufig eine weitere Grundangst. Verantwortung sei eine Ressource, die sich nur verkleinern lasse, wenn man sie teilt. Wer diese Annahme ernst nimmt, muss Topsharing zwangsläufig als Kompromiss begreifen, als Führung mit angezogener Handbremse. Die Praxis der Tandems, die im KGSt-Bericht zu Wort kommen, widerspricht dieser Vorstellung deutlich. Verantwortung verhält sich anders als ein Kuchen, von dem jede Portion kleiner wird, je mehr Menschen mitessen. Sie verhält sich eher wie ein Gespräch, das durch eine zweite Stimme vertieft wird.

Das Bremer Tandem aus Referat 33 bringt es in einem Satz auf den Punkt, wenn es von der Verantwortung spricht, die sich auf zwei Personen verteilt, ohne dass dadurch weniger Verantwortung entstünde. Beide tragen die volle Last, nur eben gemeinsam. Entscheidungen werden nicht halbiert, sie werden geprüft, ergänzt und am Ende gemeinsam vertreten. Genau darin liegt der entscheidende Unterschied zur Alleinführung. Eine einzelne Führungskraft trifft Entscheidungen aus der eigenen Perspektive und muss hoffen, dass diese Perspektive ausreicht. Ein Tandem hat die Möglichkeit, jede wichtige Entscheidung an einer zweiten, gleichwertigen Sichtweise zu spiegeln, bevor sie nach außen vertreten wird. Das macht Führung robuster. Wer glaubt, geteilte Führung sei halbe Führung, verwechselt Aufteilung mit Verdünnung. Die Erfahrung der Tandems zeigt das Gegenteil. Zwei Personen, die sich einer Aufgabe wirklich gemeinsam stellen, tragen am Ende oft mehr, nicht weniger.

Kooperation als Führungskompetenz für alle
Der KGSt-Bericht führt für die Tandemfähigkeit drei Kompetenzfacetten ein, die er als 3K-Kompetenzen bezeichnet. Kommunikationsfähigkeit, Konfliktfähigkeit und Kooperationsfähigkeit. Sie sollen im Auswahlverfahren für Topsharing-Positionen besonders geprüft und im Zweifel doppelt gewichtet werden. Diese Idee überzeugt, aber es stellt sich hier die berechtigte Frage, warum diese Gewichtung nicht auch bei Einzelführung besonders in den Fokus gerückt werden sollte, gerade in den Zeiten in denen Budgets in der Verwaltung häufig schrumpfen.

Kommunikationsfähigkeit sichert Transparenz und Vertrauen, ganz gleich, ob eine Führungskraft allein oder zu zweit agiert. Konfliktfähigkeit meint nicht, dass Spannungen fehlen. Sie meint den kompetenten Umgang mit ihnen. Diese Fähigkeit ist in jeder Führungsrolle gefragt, in der Menschen unterschiedlicher Meinung sein dürfen. Kooperationsfähigkeit schließlich, verstanden als die Bereitschaft, gemeinsam mit anderen an übergeordneten Zielen zu arbeiten und eigene Interessen zugunsten des gemeinsamen Erfolgs zurückzustellen, gehört seit Langem zum Kernbereich moderner Führung, weit über die Zusammenarbeit im Tandem hinaus. Jede Führungskraft kooperiert mit ihrem Team, mit anderen Abteilungen, mit der eigenen Leitungsebene.

Was Topsharing hier leistet, ist eine Art Vergrößerungsglas. Weil zwei Personen dieselbe Rolle ausfüllen, werden Schwächen in der Kommunikation, im Konfliktverhalten oder in der Kooperationsbereitschaft sofort sichtbar. Bei einer Einzelführungskraft können solche Defizite lange unbemerkt bleiben, weil niemand in unmittelbarer Nähe die gleiche Verantwortung trägt und widersprechen könnte. Im Tandem gibt es diesen blinden Fleck nicht. Genau deshalb lohnt es sich, die 3K-Kompetenzen als Maßstab für Führung insgesamt zu behandeln, nicht als Sonderanforderung für geteilte Führung. Topsharing macht sichtbar, was für jede Führungskraft gelten sollte. Wer führt, führt nie wirklich allein, auch wenn der Titel nur einen Namen trägt. Es gibt immer ein Team, eine übergeordnete Ebene, ein Netzwerk aus Beziehungen, die gepflegt werden wollen. Das Tandem zeigt in konzentrierter Form, was in jeder Führungsrolle mitschwingt.

Für mich sichtbar geworden ist das Modell zuerst in Kommunen, doch die Frage nach geteilter Verantwortung stellt sich in Unternehmen, Verbänden und kirchlichen Trägern nicht grundlegend anders. Wer eine Ausschreibung formuliert und dabei die Tandembewerbung nur als Ermutigungsklausel am Ende des Textes erwähnt, hat die Konsequenz des Modells noch nicht verstanden. Topsharing verlangt, Führung neu zu denken, bevor die erste Stelle besetzt wird, nicht danach.

Inspiriert durch die spannende Ausgabe von KGSt-Publikation 3/2026