Wer führt, muss loslassen können

Im Herbst 1806 brauchte die preußische Armee, die als eine der besten Europas galt, nur wenige Tage, um gegen Napoleon bei Jena und Auerstedt vollständig zusammenzubrechen. Die Analyse der Niederlage fiel unbequem aus. Preußische Offiziere waren technisch gut ausgebildet und die Soldaten diszipliniert, aber das gesamte System war auf minutiöse Befehle von oben ausgelegt. Sobald sich die Lage auf dem Schlachtfeld anders entwickelte als geplant, fehlte den Offizieren vor Ort die Erlaubnis, eigenständig zu reagieren. Sie warteten auf neue Befehle, während der Gegner längst weiterzog.

Scharnhorst, Gneisenau und die übrigen Reformer zogen daraus einen Schluss, der in einer streng hierarchischen Institution zunächst gegen jede Intuition lief. Wenn detaillierte Befehle in einer sich schnell verändernden Lage systematisch zu spät kommen, muss man weniger im Detail befehlen und mehr im Ziel. Aus diesem Gedanken entstand die Auftragstaktik. Der Vorgesetzte definiert, was am Ende erreicht werden soll und in welchem Rahmen, überlässt aber dem unterstellten Offizier, wie er dorthin gelangt, weil dieser die Lage vor Ort besser einschätzen kann als jemand mehrere Kilometer entfernt.

Das eigentlich Bemerkenswerte an diesem Prinzip liegt nicht in der Delegation selbst, denn Aufgaben nach unten zu geben ist in jeder größeren Organisation Alltag. Bemerkenswert ist, wie sauber die Reform zwei Dinge trennte, die in Unternehmen, Vereinen und Verwaltungen bis heute häufig vermischt werden. Verantwortung für die konkrete Ausführung ging vollständig an die Person vor Ort. Rechenschaft für den Gesamterfolg, also die übergeordnete Frage, ob das Ziel richtig gewählt und am Ende erreicht wurde, blieb bei der Führung. Wer unten handelte, musste sich für sein Handeln vor Ort verantworten. Wer oben das Ziel vorgab, blieb für das Gesamtergebnis in der Pflicht.

In der Praxis vieler Organisationen sieht die Delegation heute umgekehrt aus. Mitarbeitende bekommen die Verantwortung für ein Ergebnis übertragen, ohne dass ihnen der Spielraum eingeräumt wird, selbst zu entscheiden, wie sie dieses Ergebnis erreichen. Jeder größere Schritt muss vorab abgestimmt werden, jede Abweichung vom ursprünglichen Plan braucht eine neue Freigabe. Das Resultat ist eine Organisation, die formal delegiert, aber faktisch weiterhin zentral steuert, nur mit einem zusätzlichen Zwischenschritt und einem zusätzlichen Verantwortlichen, der am Ende für Entscheidungen geradestehen soll, die er nie wirklich treffen durfte.

Wer Verantwortung ernsthaft überträgt, muss auch die dazugehörige Entscheidungsfreiheit mit übertragen, sonst bleibt von der Delegation nur der unangenehme Teil übrig. Das gilt für den Filialleiter genauso wie für den ehrenamtlichen Vorstand eines Vereins oder die presbyteriale Leitung einer Kirchengemeinde. Die preußische Heeresreform hat dieses Prinzip nicht erfunden, aber sie hat es unter enormem Erfolgsdruck in einer Organisation durchgesetzt, die für ihre Hierarchie und Detailversessenheit bekannt war. Wenn selbst dort echte Handlungsfreiheit vor Ort am Ende zu besseren Ergebnissen führte als engmaschige Kontrolle von oben, lohnt sich die Frage, warum viele zivile Organisationen bis heute am gegenteiligen Reflex festhalten.