Wie kann man Gremien gut besetzen

In diesem Jahr durfte ich mich mit drei unterschiedlichen Besetzungsverfahren beschäftigen. Es ging um Beiräte, Vorstände und Verwaltungsräte, vorwiegend um bezahlte Mandate, einmal aber auch um ehrenamtliches Engagement mit Aufwandsentschädigung. Solche Besetzungsfragen gehören für mich derzeit nicht zum Alltag, deshalb habe ich mir bei jedem dieser Verfahren ausführliche Notizen gemacht, um meine Überlegungen zu sortieren. Mich interessierte vor allem, wie sich möglichst effektiv, zielorientiert, fair und nachvollziehbar beurteilen lässt, welche Kompetenzen einem Gremium fehlen und welche Kandidaten diese Lücken schließen könnten.

Aus den Notizen aller drei Verfahren hat sich eine gemeinsame Grundstruktur entwickelt und daraus sind zwei kleine bisher unveröffentlichte digitale Werkzeuge entstanden. Das eine, der Besetzungskompass soll bei der Besetzung, zum Beispiel eines Beirats, unterstützen, das andere den Vergleich von Kandidaten anhand einheitlicher, vorab gewichteter Kompetenzfelder ermöglichen.

Erster Blick auf das Gremium nicht die Kandidaten

Ein Gedanke war mir von Anfang an besonders wichtig. Bevor über mögliche Kandidaten gesprochen wird, sollte geklärt sein, was dem Gremium eigentlich fehlt, hier setzt der Besetzungskompass an. In der Praxis läuft es häufig umgekehrt. Man hat bereits bestimmte Personen im Blick, denkt über ihre Fähigkeiten nach und schnell entsteht der Eindruck, genau diese Fähigkeiten seien es, die dem Gremium fehlen. Das muss keine bewusste Vorfestlegung sein, so genügt oft schon die Reihenfolge, in der man sich mit einer Besetzung beschäftigt, damit sich der Bedarf unbemerkt an den Personen ausrichtet, die gerade zur Verfügung stehen.

Am Anfang steht deshalb eine Bestandsanalyse. Welche Kompetenzen sind im Gremium bereits vorhanden, welche fehlen, welche werden in den nächsten Jahren besonders wichtig und welche Anforderungen sind tatsächlich unverzichtbar? Erst nach dieser Klärung und der Gewichtung der Kompetenzfelder richtet sich der Blick auf die Personen. Auf dieser Reihenfolge bauen beide Werkzeuge auf.

Warum das Werkzeug nicht unbegrenzt Punkte vergibt

Schwieriger war die Frage, wie Kandidaten ihre eigenen Kompetenzen einschätzen können, ohne sich in jedem Bereich die Höchstnote zu geben. Der Kandidatenvergleich erlaubt beliebig viele Kompetenzfelder. Für die Selbsteinschätzung steht jedoch nur ein Budget von insgesamt 15 Punkten zur Verfügung, wobei jedes Feld mit einem, zwei oder drei Punkten bewertet werden kann.

Dahinter steht eine einfache Überlegung. Grundkenntnisse lassen sich in vielen Bereichen vergleichsweise schnell erwerben. Fundierte Expertise verlangt dagegen meist langjährige praktische Erfahrung in einem Feld und die Fähigkeit, schwierige Probleme dort eigenständig zu lösen. Wer in vielen Bereichen Erfahrung gesammelt hat, soll das sichtbar machen können, zugleich soll die Höchstbewertung etwas Besonderes bleiben. Das knappe Budget zwingt zu Prioritäten und verhindert zumindest, dass jemand sämtliche Felder ohne weiteres Nachdenken mit der höchsten Stufe versieht.

Mein eigener Mosaiklebenslauf und dessen systemische Grenzen

Mein eigener beruflicher Weg ist alles andere als geradlinig. Ich habe als Angestellter gearbeitet, war selbstständig, habe eine Kanzlei und ein Unternehmen gegründet und geführt, kenne die Wirtschaft ebenso wie den gemeinnützigen Bereich und arbeite heute in der Verwaltung und in der Wirtschaft. Dazu kommen fachliche Rollen, die sich keiner einzelnen Berufsbezeichnung zuordnen lassen. Mein Lebenslauf ist ein Potpourri aus Tätigkeiten und Verantwortlichkeiten in ganz unterschiedlichen Organisationsformen, ein Mosaiklebenslauf eben.

Das hat Vorteile. Wer unterschiedliche Perspektiven kennengelernt hat, erkennt Zusammenhänge, die bei einem stark spezialisierten Weg meist weniger unmittelbar ins Auge fallen. Erfahrung aus der Unternehmensführung hilft in einem Beirat, Kenntnisse aus der Verwaltung schärfen den Blick für Zuständigkeiten und rechtliche Rahmenbedingungen. Breite ist allerdings nicht dasselbe wie Tiefe. Ich verfüge in einem Bereich über umfangreiche praktische Erfahrung, habe in einem anderen fundierte Kenntnisse und in einem dritten lediglich Einblicke gewonnen. Eine ernstzunehmende Kompetenzbewertung muss diese Unterschiede abbilden können und genau das soll das Punktebudget leisten.

Gerade ein knappes Budget kann vielseitige Profile jedoch stark benachteiligen. Wer sich auf fünf Felder spezialisiert hat, bewertet jedes davon mit drei Punkten und schöpft das Budget mit fünf Höchstbewertungen aus. Wer dagegen in fünfzehn Feldern ernsthaft gearbeitet hat, kommt im Schnitt auf anderthalb Punkte pro Feld und scheitert an der Höchstgrenze ohne einmal auch nur die 3 gewählt zu haben. Auf dem Papier wirkt dieses Profil dann flacher, als es tatsächlich ist.

Wie stark sich das auswirkt, hängt von der Gewichtung durch das Gremium ab. Für ein Gremium, das ausdrücklich eine ausgewiesene Fachperson für Finanzen sucht, ist die tiefe Spezialisierung genau das Richtige und die Punkte, die ein Generalist auf andere Felder verteilt, fallen zu Recht kaum ins Gewicht. Ein Gremium, das jemanden braucht, der Fachbereiche verbinden und organisatorische Zusammenhänge überblicken kann, sucht dagegen eine Fähigkeit, die sich in keinem einzelnen Kompetenzfeld abbildet. Ob das Werkzeug vielseitige Lebensläufe tatsächlich benachteiligt, folgt deshalb nicht aus der 15-Punkte-Grenze allein. Es entscheidet sich im Zusammenspiel von Budget, Zuschnitt der Felder und Gewichtung.

Die Begrenzung auf 15 Punkte ist bisher eine ganz bewusste Entscheidung, die verhindern soll, dass die Selbsteinschätzung beliebig wird. Mit dieser Entscheidung setzt das Werkzeug einen Rahmen dafür, wie Kompetenzen dargestellt und gewichtet werden, und dieser Rahmen prägt das Ergebnis. Jede Bewertungsmatrix vereinfacht die Wirklichkeit. Welche Felder sie enthält, wie diese abgegrenzt sind und welche Skala verwendet wird, beeinflusst das Ergebnis, bevor überhaupt ein Kandidat eingetragen ist.

Am deutlichsten zeigt sich das beim Zuschnitt der Felder. Wer Digitalisierung als ein einziges Feld führt, bewertet anders als jemand, der IT-Strategie, Informationssicherheit, künstliche Intelligenz und digitale Geschäftsmodelle getrennt erfasst. Im ersten Fall genügen einer ausgewiesenen Fachperson für Digitalisierung drei Punkte, im zweiten braucht sie für dasselbe Profil zwölf ihrer 15 Punkte und hat für alles andere kaum noch Spielraum. Der Kriterienkatalog ist deshalb keine technische Nebensache. Er entscheidet mit darüber, welche Fähigkeiten sichtbar werden können und welche im verdeckt bleiben. Für mein Werkzeug folgt daraus, dass die Felder sorgfältig und möglichst gleich fein zugeschnitten werden müssen. Dieselbe Überlegung gilt für Auswahlverfahren, Anforderungsprofile und viele andere Formen, in denen berufliche Eignung bewertet wird.

Für das schlechtere Abschneiden eines Mosaiklebenslaufs in einem Bewertungsverfahren gibt es zwei mögliche Ursachen. Die eine liegt in den Grenzen des meines Werkzeugs, die andere in unserem Verständnis von beruflicher Kompetenz. Wir verbinden Expertise häufig mit Spezialisierung und mit einer möglichst geradlinigen beruflichen Entwicklung. In vielen Situationen ist das nachvollziehbar. Es führt aber dazu, dass Erfahrungen aus anderen Bereichen weniger zählen, obwohl sie für eine konkrete Aufgabe wertvoll wären. Ein Verfahren läuft dann Gefahr, neben der Eignung für die Aufgabe unbemerkt eine Vorstellung davon mitzubewerten, wie ein kompetenter Mensch seinen Berufsweg zurückgelegt haben sollte.

Umgekehrt wäre es falsch, einen vielseitigen Lebenslauf allein wegen seiner Vielfalt höher zu bewerten. Viele Stationen belegen für sich genommen noch keine besondere Kompetenz, sie können ebenso auf häufige Wechsel ohne nachhaltige Wirkung hindeuten. Spezialisierung und Vielseitigkeit verdienen deshalb dieselbe sorgfältige Prüfung, gemessen an den tatsächlichen Anforderungen des Gremiums. Zu fragen ist dann, was jemand besonders gut kann und welchen zusätzlichen Wert die Kombination seiner Erfahrungen für das Gremium hat.

Ein Werkzeug ist ein Anfang, keine endgültige Antwort

Meine Werkzeuge sollen Entscheidungen weder automatisieren noch den vermeintlich objektiv besten Kandidaten absolut sicher errechnen. Sie sollen helfen, Anforderungen vorab zu klären und Einschätzungen nachvollziehbar zu machen. Dass ich bei der Entwicklung auf eine mögliche Benachteiligung meines eigenen Profils gestoßen bin, ist für mich kein Grund, die Idee zu verwerfen. Es ist ein Anlass, die eigenen Annahmen zu überprüfen, bevor andere mit ihnen arbeiten.

Für das Problem sind mehrere Wege denkbar. Ein zusätzliches Feld könnte die Fähigkeit erfassen, unterschiedliche Erfahrungen miteinander zu verbinden. Das Budget könnte mit der Zahl der Felder wachsen, die das Gremium tatsächlich gewichtet hat. Vielleicht genügt es schon, die Ergebnisse richtig einzuordnen und nicht mit einer objektiven Rangfolge gleichzusetzen. Welche dieser Lösungen sinnvoll ist, möchte ich nicht vorschnell am Schreibtisch entscheiden.

Deshalb stelle ich beide Werkzeuge zunächst zur Diskussion, bevor ich sie offiziell auf meiner Webseite ankündige. Mich interessiert, welche Kompetenzfelder fehlen bei der Vorauswahl und an welcher Stelle die Logik nicht funktioniert. Besonders wertvoll sind mir Rückmeldungen von Menschen, die selbst in Vorständen, Beiräten oder Verwaltungsräten sitzen oder an Besetzungsverfahren beteiligt sind, weil sie die Situation kennen, für die die Werkzeuge gedacht sind.

Wer noch nicht geklickt hat: Besetzungskompass und Kandidatenvergleich 

Ich freue mich über jede Einschätzung dazu, wie sich Kompetenz bei sehr unterschiedlichen Berufswegen fair bewerten lässt und wie ein Verfahren vermeiden kann, gerade die Profile zu benachteiligen, deren Stärke in der Verbindung verschiedener Erfahrungen liegt, gern in den Kommentaren auf LinkedIn oder per Mail an kontakt@norman-wierz.de.