Kirchliche Verwaltung ist keine staatliche Verwaltung

Ich arbeite inzwischen für die Kirche, mein Hintergrund ist jedoch sehr von der Wirtschaft geprägt. Damit bin ich kein Einzelfall, viele Menschen kommen quer in kirchliche Strukturen hinein. Wer aus einer bestimmten Organisationswelt kommt, überträgt deren Denkmuster oft unbewusst auf die neue Umgebung. Genau das ist mir vor einiger Zeit bei einem fachlichen Austausch mit einem Kollegen aufgefallen, den ich sehr schätze und der in der Kirche wirklich groß geworden ist. Er kennt kirchliche Strukturen von innen, mit all ihren Eigenheiten und ihrer eigenen Logik und gehört zu den Kollegen, die einem den eigenen blinden Fleck offen und wertschätzend ansprechen, statt ihn stillschweigend zu übergehen. Bei diesem Austausch machte er mich darauf aufmerksam, dass ich zu viel staatliche Verwaltungsstruktur in die Kirche hineininterpretiere.

Vermutlich ergeht es vielen Menschen ähnlich, egal ob sie innerhalb der Kirche tätig sind und vorher woanders gearbeitet haben oder ob sie gar nicht in der Kirche arbeiten, aber irgendwelche Berührungspunkte mit ihr haben. Dabei hat das wenig damit zu tun, ob jemand gläubig ist oder nicht. Glaube und Kenntnis kirchlicher Strukturen sind zwei vollkommen unterschiedliche Dinge. Kirche ist eben keine Verwaltung im klassischen Sinne, auch wenn sie über eine mindestens zweihundert Jahre alte “Verwaltungstradition” verfügt, gewachsen über Synoden, Landeskirchenämter, Presbyterien und zahlreiche weitere Gremien. 

Wenn ich an meinen eigenen Einstieg denke, waren die ersten kirchenrechtlichen Texte, mit denen ich mich beschäftigt habe, das Datenschutzgesetz, das das Verwaltungsverfahrens- und -zustellungsgesetz, beides EKD und die Kirchenordnung der EKvW. Schon die Bezeichnung erzeugt sofort bestimmte Assoziationen. Ein Verwaltungsverfahrensgesetz klingt nach genau dem, was man aus dem staatlichen Bereich kennt und tatsächlich orientiert es sich in weiten Teilen an dessen Vorbild. Ebenso ist das DSG-EKD einem recht bekannt, wenn man sich mit der DSGVO beschäftigt hat. Die Kirchenordnung wiederum wird in der Praxis regelmäßig als Kirchenverfassung bezeichnet, was den Vergleich mit dem Grundgesetz nahezu automatisch im Kopf herstellt. Wer diese Gesetze liest, landet fast zwangsläufig bei staatlichen Kategorien, unabhängig davon, ob er Jurist ist oder nicht. Verfassung klingt nach Staat, Verwaltungsverfahren klingt nach Behörde, beide Begriffe tragen die staatliche Assoziation quasi schon im Namen.

Vielleicht beginnt ein Organisationsproblem deshalb manchmal mit einem einzigen Wort, mit „Verwaltung“. In der Kirche verwenden wir diesen Begriff ganz selbstverständlich. Wir sprechen über kirchliche Verwaltung, Verwaltungsstrukturen, Verwaltungsabläufe und Verwaltungsmitarbeitende, wofür es gute Gründe gibt. Kirchen sind komplexe Organisationen, sie beschäftigen Menschen, verwalten Vermögen, betreiben Gebäude, schließen Verträge, verarbeiten Daten und müssen zahlreiche rechtliche Anforderungen erfüllen.

Trotzdem habe ich inzwischen Zweifel, ob wir uns mit dem Begriff immer einen Gefallen tun. Wenn wir von Verwaltung sprechen, denken viele Menschen unwillkürlich an den Staat, an Behörden, Hoheitsgewalt, Verwaltungsakte, gesetzliche Bindung, staatliche Aufsicht und gerichtliche Kontrolle. Das ist verständlich, kann aber zu einem Problem werden, sobald aus der sprachlichen Nähe eine gedankliche Gleichsetzung wird. Kirche ist nicht Staat, das klingt selbstverständlich, ist für das Organisationsverständnis aber von erheblicher Bedeutung. Das staatliche Modell ist für seinen eigenen Zweck sinnvoll und gut durchdacht, die Gefahr entsteht erst dort, wo wir seine Kategorien ungeprüft auf die Kirche übertragen.

Staatliche Verwaltung hat einen bestimmten Zweck und eine bestimmte Stellung. Sie handelt innerhalb einer staatlichen Ordnung und übt in vielen Bereichen hoheitliche Befugnisse aus, ihre besondere Rechtsbindung steht deshalb in einem bestimmten Zusammenhang mit der Macht, die sie gegenüber Bürgerinnen und Bürgern ausüben kann. Kirchliche Verwaltung hat eine andere Funktion. Auch sie ist rechtlich gebunden und braucht klare Zuständigkeiten, Verfahren, Kontrolle und Verantwortlichkeit, daraus folgt aber nicht, dass ihre innere Organisationslogik derjenigen staatlicher Verwaltung entsprechen muss.

Vielleicht ist Kirche viel weniger „Verwaltung“ im klassischen Sinne, als der Begriff vermuten lässt. Sie erledigt Verwaltungsaufgaben, unterstützt zugleich aber Leitung, Gemeinden und andere kirchliche Einheiten. Sie gestaltet Prozesse, stellt Infrastruktur bereit, berät, schafft rechtliche und organisatorische Rahmenbedingungen und sorgt dafür, dass Menschen ihre Arbeit tun können. In anderen Organisationen würden Teile dieser Tätigkeiten vermutlich Geschäftsführung, zentrale Dienste, operative Steuerung, Organisation oder Support heißen.

Das ist keine reine Frage der Begrifflichkeit, denn mit dem Begriff übernehmen wir möglicherweise ein Organisationsbild. Wenn wir kirchliche Strukturen gedanklich zu stark an staatlichen Behörden ausrichten, besteht die Gefahr, dass wir die falschen Fragen stellen. Dann fragen wir vielleicht zu schnell nach Hierarchie, Zuständigkeit und formaler Rechtsbindung, obwohl es eigentlich um andere Fragen geht, nämlich wer Verantwortung trägt, wer über welche Fachkompetenz verfügt, wer entscheidet und wer diese Entscheidungen kontrolliert, wie sich unterschiedliche Interessen ausgleichen lassen, wie Transparenz entsteht, wie sich Machtmissbrauch verhindern lässt und wie eine komplexe Organisation dabei gleichzeitig handlungsfähig bleibt. Dafür braucht es Kontrolle, aber nicht zwingend eine Übertragung des staatlichen Modells der Gewaltenteilung. Vielleicht ist der passendere Gedanke eine funktionale Ausdifferenzierung, bei der unterschiedliche Rollen und Verantwortlichkeiten so miteinander verbunden werden, dass sie sich gegenseitig kontrollieren und korrigieren können. Leitung braucht operative Kompetenz, operative Einheiten brauchen klare Ziele und Verantwortlichkeiten, Revision und Compliance brauchen Unabhängigkeit, Aufsicht braucht nicht nur Kontrollmöglichkeiten, sondern auch Durchgriffsmöglichkeiten und überall muss erkennbar bleiben, wer wofür verantwortlich ist. Das ist keine Schwäche von Organisation, es ist vielmehr eine Voraussetzung dafür, dass komplexe Organisationen funktionieren.

Damit verändert sich der Blick auf die Verwaltung selbst, die kein Selbstzweck ist. Eigentlich ist das offensichtlich, trotzdem passiert in fast allen Organisationen etwas Merkwürdiges, nämlich dass Strukturen, die ursprünglich geschaffen wurden, um einen bestimmten Zweck zu erfüllen, irgendwann selbst zum Gegenstand des Schutzes werden. Dann fragen wir irgendwann nicht mehr, ob eine Struktur ihren Zweck erfüllt, sondern es geht darum diese bekannte und als unabdingbar geltende Struktur möglichst weitgehend zu konservieren. Das kann bei Verwaltungsabteilungen passieren, bei Gremien, bei Prozessen, bei IT-Systemen, bei Gebäuden, bei Stellen, bei Zuständigkeiten und irgendwann sogar bei ganzen Organisationsformen.

Die drängendste Organisationsfrage ist damit nicht, ob eine Struktur ineffizient ist. Sie ist, ob wir überhaupt noch wissen, welchem Zweck sie dient und ob dieser Zweck gemäß dem eigentlichen Auftrag zweckdienlich ist. Denn selbst eine hocheffiziente Verwaltung kann am falschen Problem arbeiten, wenn der Auftrag aus dem Blick gerät. Ich glaube je länger eine Struktur existiert, desto schwerer wird es, sie wieder als das zu betrachten, was sie ursprünglich war, nämlich ein Mittel zur Zweckerfüllung. Dieser Gedanke gilt für die Verwaltung, für die Organisation insgesamt und ebenso für Technologie.

Künstliche Intelligenz ist dafür ein besonders gutes Beispiel. Niemand würde vernünftigerweise sagen, dass eine Organisation KI braucht, weil KI an sich ein erstrebenswertes Ziel ist, wir brauchen sie nur dann, wenn sie uns hilft, etwas anderes besser zu erreichen. Warum sollte das bei einer Verwaltungsstruktur anders sein? Warum sollte die Organisation selbst einen höheren Anspruch auf Bestand haben als das Werkzeug, mit dem sie ihre Aufgaben erfüllt? Genau hier treffen sich für mich zwei Perspektiven, die ich beruflich beide kenne, die des Juristen und die des Digitalisierers. Bei künstlicher Intelligenz fragen sich jene die es einführen sollen automatisch, welches Problem sie eigentlich lösen soll. Bei Organisationsstrukturen stellen wir diese Frage erstaunlich selten.

Für eine Kirche ist diese Frage besonders relevant, weil eine Kirche weder Staat noch klassisches Wirtschaftsunternehmen ist. Sie hat einen eigenen Auftrag, ihre Existenz lässt sich deshalb nicht allein über staatliche Funktionen oder wirtschaftliche Kennzahlen erklären. Wachsende Ressourcen erlauben einer Organisation, vieles gleichzeitig zu tun, schrumpfende Ressourcen machen das schwieriger. Dann reicht es irgendwann nicht mehr, über größere Effizienz zu sprechen. Es muss entschieden werden, was überhaupt noch getan werden soll. Damit kommen wir zu einer unangenehmen Unterscheidung zwischen dem, was wir wollen, und dem, was wir brauchen. Beides ist nicht dasselbe. Wir können vieles wollen, weil es uns wichtig ist, weil wir es gewohnt sind, weil es Teil unserer Geschichte geworden ist oder weil wir persönlich daran hängen. Werden Geld, Personal und Zeit aber knapper, können wir nicht alles gleichzeitig erhalten und müssen entscheiden. Welche Aufgaben für unseren Auftrag unverzichtbar sind, welche wir anders organisieren können, welche wir nicht mehr selbst erledigen müssen, wo wir professionelle Kompetenz brauchen, wo Ehrenamt tragen kann, wo Technologie unterstützen kann, wo künstliche Intelligenz Aufgaben übernehmen kann und wo es vielleicht sogar besser wäre, etwas ganz wegzulassen, das sind die Fragen, die sich daraus ergeben.

Das sind zugegeben sehr unangenehme Fragen, aber sie verschwinden nicht dadurch, dass wir sie nicht stellen. Im Gegenteil, je länger wir versuchen, jede bestehende Struktur zu erhalten, desto weniger Ressourcen bleiben möglicherweise für das, worum es eigentlich geht.

Deshalb ist es gefährlich, Organisation mit Auftrag zu verwechseln. Ein Gebäude ist nicht Kirche, eine Verwaltung ist nicht Kirche, ein Gremium ist nicht Kirche, eine Software ist nicht Kirche und ebenso wenig ist es eine künstliche Intelligenz. Das alles können wichtige Werkzeuge sein, manche davon sogar unverzichtbare, aber sie bleiben Werkzeuge. Der Maßstab muss deshalb außerhalb des Werkzeugs liegen und für mich ist dieser Maßstab der Mensch. Ausschlaggebend ist daher, ob dieses Werkzeug dabei hilft, den kirchlichen Auftrag am Menschen zu erfüllen und die Frage ist eben nicht zuerst, ob die Organisation effizient ist. Entscheidend ist, ob ihre Strukturen Menschen dienen und Verantwortung ermöglichen. Die Frage ist nicht zuerst, ob wir eine bestimmte Technologie einsetzen. Entscheidend ist, ob sie Menschen etwas ermöglicht, das wir ohne sie schlechter oder gar nicht leisten könnten.

Genau deshalb kann ein Kulturwandel nicht nur bedeuten, dass wir Prozesse digitalisieren, Hierarchien abbauen oder moderner kommunizieren. Manchmal beginnt Veränderung viel früher, nämlich mit der Bereitschaft zu fragen, warum es eine Struktur überhaupt gibt. Das ist unbequem, denn wer diese Frage ernst nimmt, muss akzeptieren, dass die Antwort irgendwann auch lauten kann, wir brauchen sie nicht mehr. Das bedeutet nicht, dass Tradition wertlos ist, eine lange Geschichte kann Erfahrung, Identität und Stabilität schaffen, aber Geschichte allein ist keine Organisationsbegründung.

Die eigentliche Begründung muss immer wieder neu aus dem Auftrag kommen. Vielleicht ist das gerade in einer kleiner werdenden Kirche die entscheidende Aufgabe, weniger die Frage, wie viel von dem, was wir heute haben, sich retten lässt, als die Frage, was wir morgen wirklich brauchen.

Dafür brauchen wir gute Verwaltung, gute Organisation, gute Leitung, gute Fachleute, gute Kontrolle, gute Technologie und vielleicht auch sehr gute künstliche Intelligenz. Aber keines dieser Werkzeuge darf mit dem Auftrag verwechselt werden, denn Werkzeuge sind dazu da, etwas zu ermöglichen. Wenn wir irgendwann feststellen, dass ein anderes Werkzeug denselben Auftrag besser erfüllt, sollten wir zumindest den Mut haben, darüber nachzudenken.

Am Ende geht es deshalb vielleicht weniger darum, wie wir unsere Organisation erhalten, als vielmehr darum, welche Organisation die Menschen, denen wir dienen, in Zukunft brauchen.

Wenn ich heute an das Gespräch mit meinem Kollegen zurückdenke, glaube ich, dass er nicht nur einen blinden Fleck bei mir persönlich benannt hat. Er hat mich auf eine Frage gestoßen, die für kirchliche Organisation insgesamt eine Rolle spielt, nämlich woher unsere Bilder von Verwaltung und Struktur eigentlich stammen und ob sie wirklich zu dem passen, was Kirche sein will. Vermutlich würde er sagen, dass es genau darum geht, den kirchlichen Auftrag ernster zu nehmen als jedes Organisationsmodell, das wir uns von außen geliehen haben. Ich glaube, er hätte damit recht.