Nachfolge als Organisationsprojekt. Was einen guten Übergang ausmacht

Die Geschäftsanteile werden notariell übertragen und auf der nächsten Weihnachtsfeier hält der Senior eine bewegende Abschiedsrede. So stellen sich viele Familien und Gesellschafter eine Unternehmensnachfolge vor. Rechtlich ist das Bild nicht einmal falsch, denn die Abtretung von GmbH-Geschäftsanteilen bedarf nach § 15 Abs. 3 GmbHG eines notariell geschlossenen Vertrags, und wann der Nachfolger seine Gesellschafterstellung gegenüber der Gesellschaft ausüben kann, richtet sich ergänzend nach § 16 Abs. 1 GmbHG mit der Eintragung in der Gesellschafterliste. Wer das Unternehmen tatsächlich führt, ist damit jedoch nicht entschieden. Die Anteile werden an einem Vormittag beim Notar übertragen, die Führung wechselt oft Entscheidung für Entscheidung und Beziehung für Beziehung bei laufendem Betrieb.

Woran diese zweite Übertragung scheitert, lässt sich nach meiner Erfahrung auf eine Lücke zurückführen. Nahezu jedes Nachfolgekonzept beschreibt sorgfältig, was der Nachfolger lernen, übernehmen und verantworten soll. Was der Senior abgibt, steht selten darin. Seine künftige Rolle bleibt eine Frage, die man später klären will, und später heißt in der Praxis leider häufig auch nie. Damit beginnt die Nachfolge mit einem Plan für eine Person und ohne Plan für die andere, obwohl beide am selben Tag ihre Position wechseln. Alle weiteren Probleme einer Übergabe, wie der Nachfolger der zu lange ohne echte Entscheidungsbefugnis bleibt, der Kunde, der weiterhin die alte Handynummer, also jene vom Senior, wählt und über ihn den Rabatt erhält, die Bankvollmacht, die niemand beendet hat, sind Vorgänge, die ich alle aus meiner Zeit als Unternehmensberater und Anwalt kenne. Da liegt der Gedanke nah Nachfolge als Organisationsprojekt zu definieren. Ein Projekt hat benannte Verantwortliche und Meilensteine, es hat verbindliche Zuständigkeiten und ein festgelegtes Ende und es verteilt diese Festlegungen auf alle Beteiligten. Die GmbH ist hier als typisches Beispiel gewählt, bei anderen Rechtsformen verändern sich die rechtlichen Details, die organisatorischen Fragen bleiben dennoch sehr ähnlich oder sogar gleich. 

Wer ein Unternehmen über Jahrzehnte geprägt hat, hat seinen Alltag um dieses Unternehmen herum aufgebaut, es ist oftmals wie ein Kind und die loszulassen fällt bekanntlich besonders schwer. Dazu gehören feste Termine, ein Telefon, das klingelt, und das Gefühl, gebraucht zu werden. Nach der Übergabe fällt all das an einem Stichtag weg, während das Unternehmen nebenan unverändert weiterläuft und der Senior jeden Beteiligten persönlich kennt. Eine Nachfolge, welche dies unbedacht lässt, erzeugt einen Senior, der sie öfters auf eigene Faust füllt, meist mit dem, was er am besten kann, nämlich mit dem Mitentscheiden im Tagesgeschäft. Das ist kein Charakterfehler und in der Regel alles andere als böse Absicht. Es ist eine vorhersehbare Folge einer Planung, die eine Position frei räumt und der betroffenen Person keine neue zuweist.

Gute Erfahrungen habe ich mit einem Ablauf in drei Phasen gemacht, der diese Lücke von vornherein vermeidet. Am Anfang steht eine Einarbeitungsphase, in der der Nachfolger bereits im Unternehmen arbeitet und der Senior noch entscheidet. Hier laufen Wissenstransfer und Beziehungsaufbau, hier lernt der Nachfolger die Fälle kennen, in denen die Einschätzung des Seniors von der Aktenlage abweicht. Darauf folgt die eigentliche Übergabe, in der die Entscheidungsrechte schrittweise und in nachvollziehbaren Schritten wechseln, bis der Nachfolger die Geschäfte führt. Mit dem Abschluss dieser zweiten Phase endet das Projekt. Danach, und zwar erst danach, kann der Senior in einer begleitenden oder beratenden Rolle weiter zur Verfügung stehen. Diese dritte Phase setzt voraus, dass beide Seiten sie wollen, denn ein Senior, der sich zurückziehen möchte und ein Nachfolger, der freie Hand braucht, sind vollkommen legitime Positionen. Wo beide Seiten sie wollen, bleibt erfahrenes Urteilsvermögen im Unternehmen verfügbar, das sonst an einem Stichtag verloren geht.

Diese dritte Rolle muss über das definiert werden, was der Senior nicht mehr tut. Er entscheidet nicht, er wird gefragt. Er kommt zu vereinbarten Terminen statt täglich ins Haus. Er spricht mit dem Nachfolger und nicht mit dessen Mitarbeitern über deren Aufgaben. Ohne diese Grenzen wird aus der beratenden Rolle im Alltag regelmäßig eine informelle, aber sehr mächtige Mitentscheidung, weil alle Beteiligten die alte Rollenverteilung noch kennen und sich daran orientieren. Der klare Abschluss der zweiten Phase ist dafür die Voraussetzung. Eine Beratung, die ohne sichtbaren Schnitt aus der Übergabe herauswächst, ist von der Fortsetzung der alten Position kaum zu unterscheiden.

Dieselbe Planungslücke zeigt sich am anderen Ende, bei der Vorsorge für den unerwarteten Ausfall der Geschäftsführung. Krankheit oder ein Unfall nehmen keine Rücksicht auf den Zeitplan einer geplanten Übergabe. Ich war selbst Teil einer ungeplanten Notfalllösung im Bereich Topsharing, nachdem ein Geschäftsführer ausgefallen war und für diesen Fall kein Notfallplan existierte. Eine solche Lösung gleicht einer Operation am offenen Herzen. Sie ist erheblich schwerer umzusetzen als eine geplante Übergabe und funktioniert nie so gut wie eine Regelung, die jemand im Vorfeld in Ruhe vorbereitet hat. Zur Vorsorge gehört die Klärung, wer im Ernstfall welche Entscheidungen treffen darf und wer Zahlungen freigeben und mit der Hausbank sprechen kann. Eine interne Festlegung schafft dabei noch keine Rechtsmacht. Sie verschafft niemandem eine Bankvollmacht und begründet keine organschaftliche Vertretungsbefugnis, die nur über die Bestellung eines weiteren Geschäftsführers entsteht. Beides gehört getrennt geprüft und mit der rechtlichen Vorsorge für den Erbfall abgeglichen. Der Notfallplan ist zugleich die erste Probe darauf, ob sich die Organisation ohne den Senior steuern lässt.

In der Einarbeitungsphase geht es vor allem um das Wissen, das bislang nur in seinem Kopf liegt. Ein Lieferant beliefert den Betrieb seit Jahren zu Konditionen, die nirgends aufgeschrieben sind. Ein wichtiger Kunde besitzt die persönliche Handynummer des Seniors und ruft bei Schwierigkeiten dort an, nie im Vertrieb. Eine mündliche Zusage an einen langjährigen Partner gilt in der Praxis wie ein Vertrag, solange derjenige im Haus ist, der sie gegeben hat. Aus meiner Dienstzeit als Soldat kenne ich die Postenübergabe, bei der eine bloße Beobachtung weitergegeben wird, etwa ein Geräusch aus einer bestimmten Richtung oder ein kurzes Licht in einem Abschnitt. Der Ablösende erfährt, was gehört oder gesehen wurde und zieht daraus seine eigenen Schlüsse. Ein Senior gibt dagegen häufig nur das Ergebnis jahrelanger Beobachtung weiter, etwa die Einschätzung, ein bestimmter Kunde sei unzuverlässig. Dem Nachfolger fehlt die Beobachtung, aus der diese Einschätzung entstanden ist. Er kann sie weder prüfen noch fortschreiben. Wissenstransfer verlangt deshalb mehr als eine Dokumentation. Sie ist notwendig und hält fest, was bekannt ist, vermittelt bei Erfahrungswissen und persönlichen Beziehungen aber nicht, wie diese Erfahrungen entstanden sind und wann sie für künftige Entscheidungen zählen. Der Nachfolger sollte Kunden- und Lieferantengespräche zunächst gemeinsam mit dem Senior führen und schrittweise eigene Beziehungen aufbauen. Der Kunde mit der Handynummer wird sie so lange weiter wählen, bis ihm der Senior selbst sagt, wer künftig zuständig ist.

In der Übergabephase wechseln die Entscheidungsrechte, und hier wird die ungeklärte Rolle des Seniors rechtlich greifbar. Senior und Nachfolger führen die Geschäfte in dieser Zeit häufig gemeinsam als Geschäftsführer, sodass die Aufgabenverteilung Bedeutung bekommt. Der Bundesgerichtshof verlangt bei einer Ressortverteilung innerhalb der Geschäftsführung eine klare und eindeutige Abgrenzung der Aufgaben, die von allen Geschäftsführern mitgetragen wird und eine ordnungsgemäße Wahrnehmung sämtlicher Geschäftsführungsaufgaben sicherstellt. Die Gesamtverantwortung der Geschäftsführung, insbesondere für nicht delegierbare Aufgaben und die erforderliche Kontrolle der Mitgeschäftsführer, bleibt bestehen. Eine schriftliche Dokumentation ist rechtlich nicht zwingend, regelmäßig aber das geeignete Mittel, um die Aufgabenverteilung nachvollziehbar festzuhalten (BGH, Urteil vom 6. November 2018, Az. II ZR 11/17). Für die Nachfolge lässt sich daraus ein organisatorischer Schluss ziehen, den das Gericht so nicht formuliert hat. Eine Zuständigkeit, die im Alltag niemand ausübt, existiert nur auf dem Papier. Ein Nachfolger, der laut Ressortverteilung den Einkauf verantwortet und trotzdem jede größere Bestellung absegnen lässt, trägt das Risiko einer Position, die er nicht ausfüllt. Dass formale und tatsächliche Verantwortung auseinanderfallen, kennzeichnet ebenso die Lage in schnell wachsenden Unternehmen mit mehreren Geschäftsführern.

Die Gesellschafterversammlung kann der Geschäftsführung Weisungen erteilen. Nach § 37 Abs. 1 GmbHG sind Geschäftsführer im Innenverhältnis an Beschränkungen ihrer Befugnis gebunden, die sich aus dem Gesellschaftsvertrag oder aus Gesellschafterbeschlüssen ergeben. Gegenüber Dritten bleiben solche Beschränkungen nach § 37 Abs. 2 GmbHG grundsätzlich ohne Wirkung. Für die Übergabephase ist es sinnvoll festzulegen, bis zu welcher Schwelle der Nachfolger Geschäfte im Innenverhältnis ohne Zustimmung der Gesellschafter abschließen darf und wann diese Schwelle angehoben wird. Eine solche Regel bindet den Geschäftsführer gegenüber der Gesellschaft. Die Vertretungsmacht gegenüber Dritten beschränkt sie grundsätzlich nicht, und die gesetzlichen Zuständigkeiten und Pflichten der Geschäftsführung verschiebt sie ebenso wenig. Bankvollmacht und Prokura sind dabei zu unterscheiden. Die Prokura ist eine gesetzlich geregelte, weitreichende handelsrechtliche Vollmacht nach §§ 48 ff. HGB, eine Bankvollmacht reicht nur so weit, wie sie im Einzelfall erteilt wurde. Beide eröffnen dem Senior Handlungsmöglichkeiten, ohne dass er Geschäftsführer ist, und genau darin liegt die praktische Gefahr einer unvollständigen Übergabe. Umgekehrt beseitigt die formale Abberufung nicht sämtliche Vertretungs- und Einflussmöglichkeiten, die er über Jahre aufgebaut hat. Organisatorisch gelungen ist eine Übergabe, sobald formale Zuständigkeiten und tatsächliche Entscheidungsabläufe weitgehend übereinstimmen. Wer Gesellschafter bleibt, behält über die Gesellschafterversammlung einen rechtlich legitimen Einfluss. Dieser Einfluss gehört in die Gesellschafterversammlung und darf sich nicht zu einer informellen Parallelführung auswachsen, die über Gespräche im Flur und Anrufe bei einzelnen Mitarbeitern läuft.

Für die dritte Phase bietet sich in vielen Familienunternehmen ein Sitz im Beirat an. Das kann eine gute Lösung sein, gerade in kleineren Unternehmen, sofern die Befugnisse des Seniors klar begrenzt sind. Die Erfahrung bleibt im Haus und er erhält eine Aufgabe mit umrissenem Rahmen und festen Terminen. Ein Beirat, in dem der bisherige Geschäftsführer alles wie gewohnt mitentscheidet, setzt die Geschäftsführung dagegen nur in anderer Form fort. Das Aktienrecht kennt für börsennotierte Gesellschaften eine Regel, die den Gedanken gut veranschaulicht. Nach § 100 Abs. 2 Satz 1 Nr. 4 AktG ist die Wahl in den Aufsichtsrat grundsätzlich ausgeschlossen für Personen, die in den letzten zwei Jahren Vorstandsmitglied derselben börsennotierten Gesellschaft waren, mit einer Ausnahme für Wahlvorschläge von Aktionären mit mehr als 25 Prozent der Stimmrechte. Für den Beirat einer mittelständischen GmbH gilt diese Vorschrift nicht unmittelbar. Dort bestimmen Gesellschaftsvertrag, Beiratsordnung und die konkret übertragenen Zuständigkeiten, was ein Beirat darf. Den dahinterstehenden Gedanken einer zeitlichen und funktionalen Distanz halte ich dennoch für übertragbar. Eine Abkühlungsphase, wie ich sie nennen würde, kann helfen, die frühere Geschäftsführung von der neuen Leitungsfunktion abzugrenzen. Das Gesetz verwendet diesen Begriff nicht und sieht für eine mittelständische GmbH keine solche Pflicht vor, es handelt sich um eine Maßnahme guter Governance. Wichtiger als jede Frist bleibt, dass Aufgaben, Befugnisse und Grenzen des Beirats klar geregelt sind und der Nachfolger seine Geschäftsführungsverantwortung tatsächlich wahrnimmt.

Verändern müssen sich schließlich die Rollen im Team. Der Nachfolger kommt häufig aus einer Fachaufgabe, in der er als Experte überzeugt hat, und wird als Geschäftsführer an anderen Fähigkeiten gemessen, was den Weg vom Experten zur Führungskraft zu einem eigenen Thema macht. Mitarbeiter, die jahrelang beim Senior nachgefragt haben, werden das zunächst weiter tun, solange er erreichbar ist und antwortet. Fachlich darf er in der Übergangsphase selbstverständlich unterstützen. Problematisch wird es, sobald er Entscheidungen an sich zieht, die der Nachfolger treffen soll, oder dessen Entscheidungen informell korrigiert. Der Senior muss deshalb lernen, operative Fragen an den Nachfolger zurückzugeben und dessen Zuständigkeit zu respektieren, obwohl er selbst anders entscheiden würde. Eine Belegschaft erkennt eine neue Führung an, sobald sie erlebt, dass Entscheidungen des Nachfolgers Bestand haben. Ein einziger Fall, in dem der Senior eine solche Entscheidung im Flur wieder einkassiert, kann diese Erfahrung auf lange Zeit zerstören.

Das Projekt, von dem am Anfang die Rede war, braucht für diesen Weg konkrete Festlegungen. Es braucht einen Verantwortlichen für die Übergabe und Meilensteine für den Transfer von Wissen und Beziehungen. Die Zuständigkeiten gehören verbindlich festgehalten und die neue Rolle des Seniors braucht ein Datum, ab dem sie gilt. Am Ablauf des Zeitplans allein lässt sich nicht ablesen, ob die Übergabe gelungen ist, weil eine Nachfolge gesellschaftsrechtlich vollzogen sein und organisatorisch trotzdem scheitern kann. Als Erfolgskriterien taugen Beobachtungen aus dem Alltag. Der Nachfolger trifft die vereinbarten Entscheidungen selbstständig und führt die wesentlichen Geschäftsbeziehungen eigenständig. Die Organisation bleibt ohne die operative Mitwirkung des Seniors handlungsfähig. Diese Kriterien gehören vor Beginn der Übergabe festgelegt und zum Abschluss überprüft. Die Abschiedsrede des Seniors gehört an das Ende dieses Projekts, sobald sie erfüllt sind. Dann kann er sie halten, ohne dass jemand im Saal noch darauf wartet, wie er entscheiden würde.