Bessere Entscheidungen in Gremien: Was Richter und Ärzte anders machen

Vor einigen Jahren habe ich im Rahmen eines anwaltlichen Mandats eine Klinik datenschutzrechtlich beraten, unter anderem zu Fragen des Datenschutzes innerhalb von Konsilen selbst und durfte im Zuge dessen an einem solchen Konsil teilnehmen. Konsile unterscheiden sich dabei erheblich in Größe und Zuschnitt, es handelte sich in meinem Fall um ein sogenanntes großes Konsil, interdisziplinär besetzt mit Fachärzten mehrerer Richtungen, nicht um die kleinere, bilaterale Form der Rücksprache zwischen zwei Kollegen. Ich bin kein Mediziner, saß also rein als Beobachter am Rand des Raumes, wobei genau diese Außenperspektive hat mich etwas sehen lassen, das mich stark beeindruckt hat. In sehr kurzer Zeit brachten dort Fachärzte unterschiedlichster Richtungen ihre jeweilige Sicht auf einen schwierigen Fall ein, ohne dass sich jemand vordrängte oder eine Meinung durch schiere Lautstärke gewann. Am Ende stand eine Einschätzung, die kein einzelner Arzt allein hätte treffen können, weil ihr schlicht die fachliche Breite gefehlt hätte. Was mich dabei am meisten beeindruckt hat, war weniger die fachliche Tiefe, die ich eh nicht beurteilen kann, als eben die Effizienz, mit der diese Tiefe erzeugt wurde.

Diese Beobachtung hat mich zurück zu einem Ausbildungselement der eigenen Profession geführt, dem Aktenvortrag. Referendare lernen dort, einen Fall in einer festen Gliederung darzustellen, Sachverhalt, Prozessgeschichte, rechtliche Würdigung, Ergebnis, und genau dieselbe Struktur findet sich an Kollegialgerichten in der Funktion des Berichterstatters wieder. Ein Richter aus der Kammer oder dem Senat bereitet den Fall auf und trägt ihn den anderen vor, damit im Anschluss gemeinsam entschieden werden kann. Die Rollentrennung ist dabei entscheidend, wenn auch idealtypischer gedacht, als sie sich in der Praxis darstellt. Formal entscheidet der Berichterstatter nicht allein, und die anderen verlassen sich auf eine Aufbereitung, die sie selbst nicht angefertigt haben, dennoch ganz neutral ist diese Aufbereitung nie. Wer einen Fall strukturiert, setzt zwangsläufig Schwerpunkte, gewichtet Argumente unterschiedlich und gibt mit seinem Votum eine Richtung vor, welche die anschließende Beratung durchaus erheblich prägen kann. Genau darin liegt ein wesentlicher Unterschied zwischen beiden Modellen, der über die reine Verfahrensfrage hinausgeht. Das Konsil reduziert die Macht des Einzelnen durch unmittelbare Mehrstimmigkeit, jede Fachmeinung tritt gleichzeitig und ungefiltert neben die anderen. Das Berichterstattermodell reduziert dagegen die Komplexität durch Vorstrukturierung, kauft sich diese Entlastung aber mit einem Einfluss des Vortragenden, der nie ganz verschwindet, so sorgfältig die Rollentrennung auch eingehalten wird. Zwischen Konsil und Berichterstattermodell besteht zudem ein Unterschied in der Richtung, das Konsil ist ein aktives Einholen von Fachrat zwischen gleichberechtigten Entscheidungsträgern, während der Berichterstatter eher zuarbeitet, aber das Prinzip dahinter ist in beiden Fällen verwandt. Ein Fall wird dabei in eine verbindliche, knappe Form gebracht, aus der eine andere Instanz zügig und sicher weiterarbeiten kann, auch wenn diese Form beim Berichterstattermodell stärker von der aufbereitenden Person mitgeformt ist, als es auf den ersten Blick scheint.

Diese Strukturierung ist, wie bereits kurz angedeutet, nie ganz neutral. Wer einen komplexen Sachverhalt aufbereitet, entscheidet zwangsläufig mit darüber, was zuerst sichtbar wird, welche Informationen als wesentlich erscheinen und welche Fragen überhaupt in den Mittelpunkt der Beratung gelangen. Zwar zieht der Berichterstatter keine Entscheidungskompetenz an sich, besitzt jedoch qua seiner Rolle eine erhebliche kommunikative Macht und genau darin liegt eine Schwäche des Modells. Die Person, die Komplexität reduziert, kann zugleich ungewollt die Perspektive vorgeben, aus der das Gremium den Fall betrachtet. Ein gutes Verfahren muss deshalb dafür sorgen, dass Informationen vollständig vorliegen, und zugleich verhindern, dass ihre Aufbereitung bereits einen gefühlten Konsens erzeugt, bevor die eigentliche Beratung begonnen hat.

Warum arbeiten so viele Fachgremien außerhalb von Medizin und Justiz nicht nach einem vergleichbaren Prinzip, obwohl sie regelmäßig vor ganz ähnlichen Herausforderungen stehen? Diese Frage stellt sich mir, da ich alle drei Verfahren nun kenne. Gerade bei großen Investitionsentscheidungen oder richtungsweisenden strategischen Weichenstellungen sitzen häufig Spezialisten aus Finanzen, Recht, Technik und operativem Geschäft am selben Tisch, jeder mit einer eigenen Fachsprache und einer eigenen Sicht auf das Risiko. Ohne eine gemeinsame Struktur läuft ein solches Gremium leicht Gefahr, dass die lauteste oder rhetorisch geschickteste Stimme den Ausschlag gibt, nicht die fachlich fundierteste. Dabei ist es nicht nur die Lautstärke, die eine Diskussion verzerren kann. Auch Hierarchie, institutionelles Gewicht oder die vermeintliche Autorität einer Person können dazu führen, dass eine fachliche Einschätzung mehr Einfluss erhält, als es allein ihre inhaltliche Qualität rechtfertigen würde. Genau dagegen bietet der Konsilgedanke ein strukturelles Gegenmittel, weil dort jede Fachmeinung unabhängig vom Rang ihres Trägers gleichberechtigt neben die anderen tritt. Genau hier liegt die Übertragbarkeit des Konzepts, weniger bei Streitfragen im engeren Sinn als bei Entscheidungen, die von Anfang an mehrere Fachperspektiven benötigen, um überhaupt vollständig verstanden zu werden.

Diese Übertragung gehört dabei ausdrücklich nicht auf jeden Tagesordnungspunkt einer Sitzung. Für das laufende Geschäft bleibt die gewohnte, schlankere Beschlussfassung völlig ausreichend und ein Gremium, das jeden Punkt nach diesem Schema behandeln wollte, würde sich selbst lähmen, statt schneller zu werden. Sinnvoll wird der Aufwand erst dort, wo ein Tagesordnungspunkt tatsächlich richtungsweisend ist, wo er zu größeren organisatorischen Veränderungen führt oder das Gremium auf erhebliche finanzielle Verpflichtungen für längere Zeit festlegt. Genau für diese wenigen, aber gewichtigen Entscheidungspunkte lohnt sich die zusätzliche Struktur, weil hier ein Fehlgriff ungleich schwerer wiegt als bei der laufenden Sitzungsroutine.

Übertragen auf ein Fachgremium bedeutet das, dass für jede größere Entscheidung eine Person als Vortragender benannt wird, wechselnd von Fall zu Fall, damit sich Meinungsführerschaft nicht dauerhaft in dieser Rolle festsetzt. Diese Person bereitet den Fall nach einer vorgegeben Gliederung auf, Sachverhalt, konkrete Fragestellung, Bewertung der Optionen mit ihren jeweiligen Vor- und Nachteilen und schließlich eine ausdrücklich als solche gekennzeichnete Empfehlung. Dabei sollte die Vorlage zwischen Sachverhalt, Fachvotum und Empfehlung unterscheiden und zugleich erkennen lassen, welche wesentlichen Annahmen der Empfehlung zugrunde liegen und welche Gegenargumente bestehen. Die eigentliche Entscheidung bleibt davon strikt getrennt, das Gremium entscheidet damit weniger darüber, ob die Empfehlung des Vortragenden richtig ist, als darüber, ob es ihr nach eigener Beratung folgen will.

Dabei sollte ebenfalls die Grenze zwischen Fachberatung und Entscheidungskompetenz klar bleiben. Der Fachvertreter beantwortet die Frage aus seiner jeweiligen Profession heraus, das Gremium muss dagegen die unterschiedlichen Perspektiven gegeneinander abwägen. Der Jurist kann ein rechtliches Risiko bewerten, der Finanzfachmann dessen wirtschaftliche Folgen und der technische Verantwortliche die technische Umsetzbarkeit. Keiner dieser Beiträge ersetzt aber die Entscheidung des Gremiums darüber, welches Risiko es unter den gegebenen Umständen tatsächlich tragen will. Gerade diese Trennung verhindert, dass fachliche Autorität mit Entscheidungskompetenz verwechselt wird. Die anschließende Beratung beginnt dabei vielleicht besser nicht sofort mit der Präsentation der Empfehlung und lässt lieber zunächst den Raum für Rückfragen zu Sachverhalt und Fachvoten, bevor die Mitglieder ihre eigene Bewertung in die Diskussion einbringen.

Bei Themen, die mehrere Fachrichtungen berühren, was bei Investitionsentscheidungen fast immer der Fall ist, holt der Vortragende vorab kurze strukturierte Voten der jeweiligen Fachvertreter ein, nach demselben Schema aus Fragestellung, Einschätzung und Empfehlung, so wie es beim Konsil zwischen den Fachärzten geschieht. Diese Voten werden inhaltlich unverfälscht in die Vorlage übernommen, nicht durch den Vortragenden geglättet oder in eine gemeinsame Position übersetzt, denn genau darin liegt der Wert des Verfahrens. Das gilt insbesondere für abweichende Einschätzungen. Ein gutes Gremium braucht nicht nur eine Empfehlung, es muss gegebenenfalls auch erkennen können, dass es innerhalb der Fachberatung keinen Konsens gab. Eine Gegenposition ist dabei kein Fehler des Verfahrens, sie kann gerade ein Zeichen dafür sein, dass unterschiedliche Risiken tatsächlich ernst genommen wurden. Die Vorlage sollte deshalb festhalten, worauf sich die Fachvertreter einigen konnten, und ebenso, wo und warum ihre Einschätzungen auseinandergehen. Eine abweichende Fachmeinung, die im Konsens verschwindet, bevor das Gremium überhaupt zusammentritt, hat ihren eigentlichen Zweck bereits verfehlt.

Bei besonders wichtigen Entscheidungen lässt sich dieser Gedanke noch einen Schritt weiterdenken. Werden die Fachvoten schon vor der Sitzung verteilt, haben die Mitglieder Gelegenheit, sich zunächst selbst mit der Sache auseinanderzusetzen, bevor im Raum die erste Wortmeldung fällt und den weiteren Verlauf prägt. Aus einer Abfolge von Vortrag, erster Meinung und Reaktion der anderen wird dann eine Abfolge von individueller Befassung, Fachvoten und gemeinsamer Diskussion. Eine starre Vorgabe sollte daraus allerdings nicht werden, dafür ist der Nutzen von Fall zu Fall zu unterschiedlich, aber als Option für die wirklich gewichtigen Entscheidungspunkte lohnt sich der Gedanke. Das hat dabei nicht nur den Vorteil einer besseren Vorbereitung, es reduziert zugleich den Einfluss der ersten Wortmeldung und damit den Druck, sich einer bereits entstandenen Mehrheitsmeinung früh anzuschließen. Damit wirkt die Vorab-Befassung genau der Verzerrung entgegen, die eingangs schon bei Lautstärke und Hierarchie eine Rolle spielte, nämlich dass Reihenfolge und Form eines Redebeitrags über seinen Einfluss entscheiden, nicht allein sein Inhalt.

Besonders bemerkenswert fand ich, dass im Konsil eine abweichende Einschätzung nicht nur zugelassen, sondern aktiv und eigens dokumentiert wurde. Der Grund dafür liegt im Wesen des Falls selbst, ein Krankheitsverlauf entwickelt sich selten linear und was zum Zeitpunkt der Besprechung als die naheliegendere Einschätzung galt, kann sich mit neuen Befunden verschieben. Zeigt sich später, dass sich der Verlauf tatsächlich in die Richtung entwickelt, die die Minderheitsmeinung vorausgesehen hatte, ist es von erheblichem Wert, diese Position von Anfang an eigens festgehalten zu haben, statt sie nachträglich aus dem Gedächtnis rekonstruieren zu müssen. Für Gremien, die über Investitionen oder strategische Weichenstellungen entscheiden, gilt dasselbe Prinzip. Denn ein Projektverlauf oder eine Marktentwicklung verläuft selten so, wie es die Mehrheit im Entscheidungszeitpunkt für am wahrscheinlichsten hielt, und wenn sich später Anhaltspunkte zeigen, die eher für die damals überstimmte Position sprechen, ist ein Gremium erheblich besser beraten, wenn diese Position von vornherein eigens dokumentiert wurde, statt im Mehrheitsbeschluss unterzugehen. Das gilt im Übrigen unabhängig davon, ob am Ende die Mehrheits- oder die Minderheitsmeinung richtig lag, denn allein die Möglichkeit, den ursprünglichen Meinungsstand später nachvollziehen zu können, verbessert die Fähigkeit eines Gremiums, aus seinen eigenen Entscheidungen zu lernen.

Wie effizient das Konsil im Vergleich zum Berichterstattermodell tatsächlich ist, verdient dabei eine genauere Betrachtung, denn beide Modelle erkaufen sich ihre Vorteile unterschiedlich. Im Konsil spricht jeder Facharzt unmittelbar für sich, Rückfragen werden sofort gestellt und ebenso sofort beantwortet, wodurch Missverständnisse noch im Raum aufgelöst werden, statt erst in einer folgenden Sitzung entdeckt zu werden. Diese Synchronität erklärt einen guten Teil der beeindruckenden Geschwindigkeit, die im Konsilraum entsteht.

Der Preis dieser Geschwindigkeit liegt in zwei Punkten, die für ein Investitionsgremium schwerer wiegen als für eine Klinik. Ein Konsil setzt die gleichzeitige Verfügbarkeit mehrerer hochspezialisierter Personen voraus, was im Klinikalltag durch feste Routinen und räumliche Nähe organisatorisch eingespielt ist, in einem Gremium mit Finanzvorstand, Justiziar und technischer Leitung dagegen deutlich schwerer herzustellen ist. Hinzu kommt die Dokumentation. Die mündliche, synchrone Natur des Konsils macht es entscheidungsschneller, aber schlechter nachvollziehbar im Nachhinein. Auch wenn wesentliche abweichende Einschätzungen dokumentiert werden, lässt sich die gesamte argumentative Entwicklung eines solchen Gesprächs im Nachhinein naturgemäß schwerer rekonstruieren als bei einer schriftlich vorbereiteten Entscheidungsvorlage. Bei unternehmerischen Entscheidungen, bei denen die spätere Prüfung der Sorgfaltspflichten der Organmitglieder eine Rolle spielen kann, gehört die Nachvollziehbarkeit der Informationsgrundlage selbst zur Qualität des Entscheidungsprozesses. Nicht jedes Gremium, das über größere Investitionen berät, ist dabei ein Organ im rechtlichen Sinn, ein Investitionsausschuss oder ein kirchliches Fachgremium unterliegt regelmäßig anderen Maßstäben. Der Grundgedanke bleibt aber übertragbar, denn auch außerhalb der Organhaftung verbessert eine nachvollziehbare Informationsgrundlage die Fähigkeit eines Gremiums, sich selbst und Dritten gegenüber Rechenschaft über seine Entscheidungswege abzulegen.

Dokumentation sollte dabei nicht mit Protokollierung verwechselt werden. Ein Gremium kann einen Beschluss vollständig protokollieren und trotzdem nichts aus seinen Entscheidungen lernen. Gerade bei wiederkehrenden Entscheidungen bietet sich deshalb eine zweite Ebene an. Nach einer angemessenen Zeit sollte geprüft werden, welche Annahmen der damaligen Entscheidung eingetreten sind, welche sich als falsch erwiesen haben und ob die tatsächliche Entwicklung von der damaligen Einschätzung abweicht. Damit wird aus der einmaligen Fachberatung ein lernender Prozess. Das Gremium dokumentiert dann nicht nur, was es entschieden hat, es entwickelt zugleich ein Gedächtnis dafür, wie zuverlässig seine Entscheidungsgrundlagen tatsächlich waren. Dabei lässt sich überprüfen, ob eine Entscheidung erfolgreich war, und ebenso, ob die damalige Informationsgrundlage tragfähig war und ob sich bestimmte Fachpositionen oder Annahmen im Nachhinein regelmäßig als besonders belastbar oder besonders fehleranfällig erweisen.

Dass ein Gremium fachlich divers besetzt sein sollte, steht dabei außer Frage, Gremien werden gerade deshalb gebildet, damit unterschiedliche Professionen an einem Tisch sitzen. Die eigentliche Gestaltungsfrage betrifft also weniger die Zusammensetzung als die Interaktionsform, in der diese Vielfalt für den jeweiligen Vorgang am besten zur Geltung kommt. Für welches Modell sich ein Vorgang eignet, hängt deshalb nicht nur davon ab, wie oft das Gremium zusammentritt, wie eingespielt seine Mitglieder miteinander sind und wie hoch die spätere Dokumentationslast ausfällt. Entscheidend sind ebenso die fachliche Verzahnung der Fragestellung, die Gefahr einer einseitigen Vorstrukturierung und die Bedeutung möglicher abweichender Einschätzungen. Je stärker diese Faktoren ins Gewicht fallen, desto wichtiger wird ein Verfahren, das unterschiedliche Fachpositionen abfragt und im Entscheidungsprozess sichtbar hält. Die folgenden Kriterien beschreiben dabei weniger zwei konkurrierende Alternativen als die Richtung, in die sich ein hybrider Grundaufbau im jeweiligen Fall neigen sollte.

Das Hybridmodell versucht, die Vorteile beider Ansätze zu verbinden, es strukturiert die Information vor, ohne die fachliche Bewertung schon vorwegzunehmen. Sein Grundprinzip lässt sich damit einfach beschreiben, strukturierte Vorbereitung vor der Sitzung, unmittelbarer fachlicher Austausch in der Sitzung, sichtbarer Dissens bei abweichenden Bewertungen und nachvollziehbare Dokumentation danach.

Das Berichterstattermodell eignet sich vor allem dort, wo ein Gremium selten und in wechselnder Zusammensetzung zusammenkommt, wo die beteiligten Fachvertreter geografisch verteilt oder zeitlich schwer synchron verfügbar sind und wo die spätere Rekonstruierbarkeit der Entscheidung besonderes Gewicht hat, etwa bei Aufsichtsratsentscheidungen oder Vorgängen mit Haftungsrelevanz. Die schriftliche, asynchrone Form erlaubt es, Fachvoten unabhängig von Terminkalendern einzuholen und sie in einer belastbaren Vorlage zu dokumentieren, die auch Jahre später noch Auskunft darüber gibt, welche Erwägungen zur Entscheidung geführt haben.

Das Konsilmodell eignet sich insbesondere dort, wo ein Gremium regelmäßig in fester Zusammensetzung tagt, wo die Mitglieder einander aus wiederkehrender Zusammenarbeit bereits kennen und wo die Fragestellung so verzahnt ist, dass sie erst im unmittelbaren Rückfragen zwischen den Fachrichtungen ihre volle Kontur gewinnt. Ein ständiger Investitionsausschuss, der monatlich mit denselben Personen tagt, profitiert von der synchronen Form stärker als ein selten einberufenes Sondergremium, weil die eingespielte Vertrautheit der Mitglieder genau die Koordinationskosten senkt, die ein Konsil sonst so aufwendig machen.

Für ein einzelnes Gremium beide Modelle parallel und vollständig getrennt vorzuhalten, wäre in den meisten Fällen unnötiger Aufwand. Sinnvoller ist ein hybrider Grundaufbau, der sich an der jeweiligen Sitzungspraxis orientiert und sich je nach Konstellation stärker zur einen oder zur anderen Seite neigt. Regelmäßig tagende Gremien mit stabiler Besetzung sollten sich am Konsilmodell ausrichten und die synchrone Aussprache lediglich um eine knappe schriftliche Zusammenfassung der wesentlichen Fachpositionen im Nachgang ergänzen, damit die Dokumentationslücke geschlossen wird, ohne die Geschwindigkeit der Sitzung selbst zu opfern. Selten tagende oder governancekritische Gremien, etwa Aufsichtsgremien mit wechselnder Besetzung oder Vorgänge mit erhöhtem Haftungsrisiko, fahren dagegen besser mit dem Berichterstattermodell als Grundform, weil hier die schriftliche Vorbereitung ohnehin unverzichtbar ist und die Synchronität des Konsils ihren Vorteil kaum ausspielen kann. Nur in sehr kleinen, informellen Runden mit durchgehend denselben Personen mag sich ausschließlich ein reines Konsilmodell empfehlen, weil dort weder die Koordination noch die spätere Rekonstruierbarkeit ins Gewicht fallen.

Ich denke gute Gremienarbeit ist weniger eine Frage der Zahl und Zusammensetzung der Experten als eine Frage der Informationsarchitektur. Entscheidend ist, wo Informationen gebündelt, wo sie gefiltert, wo sie unmittelbar ausgetauscht und wo abweichende Einschätzungen sichtbar gehalten werden. Damit erfüllen die beiden Modelle letztlich unterschiedliche Schutzfunktionen. Das Konsil schützt das Gremium vor der Dominanz einer einzelnen Fachperspektive, das Berichterstattermodell vor der Überforderung durch ungeordnete Komplexität, und ein hybrides Verfahren versucht, beide Risiken gleichzeitig zu begrenzen.

Wichtig ist, dass eine passende Struktur dafür sorgt, dass unterschiedliche Fachlichkeit tatsächlich zusammenfließt, bevor eine Entscheidung fällt, statt erst danach als Rechtfertigung herangezogen zu werden. Fachliche Vielfalt allein erzeugt noch keine bessere Entscheidung. Erst die konkrete Ausgestaltung des Verfahrens entscheidet darüber, ob aus vielen einzelnen Einschätzungen eine bessere gemeinsame Entscheidungsgrundlage entsteht. Wer Gremienarbeit verhältnismäßig gestalten will, wählt das Modell passend zur Taktung, zur Vertrautheit und zur Haftungslage des jeweiligen Gremiums, statt sich von vornherein auf eines für alle Vorgänge festzulegen.