Beirat oder Aufsichtsrat. Warum der Name wenig über die Macht eines Gremiums verrät

Beirat, Verwaltungsrat, Aufsichtsrat oder Advisory Board werden in der Praxis für ganz verschiedene Gremien verwendet. Für den einen ist der Beirat ein Kreis erfahrener Menschen, die dem Unternehmer zweimal im Jahr einen Rat geben. Für den anderen ist er ein Kontrollorgan, das Investitionen genehmigt und Geschäftsführer bestellt. Beide Vorstellungen sind verbreitet, sie können aber zu sehr unterschiedlichen Gremien mit unterschiedlichen Pflichten und Risiken führen. Welche Befugnisse ein Gremium tatsächlich hat, ergibt sich aus seiner rechtlichen Grundlage und aus den Aufgaben, die ihm übertragen wurden. Der Name auf der Einladung zur Sitzung spielt dafür eine erstaunlich geringe Rolle.

Am klarsten ist die Lage beim Pflichtaufsichtsrat. Eine Aktiengesellschaft hat zwingend einen Aufsichtsrat. Bei der GmbH hängt die Pflicht vor allem von der Zahl der Beschäftigten ab. Als Orientierung gilt, dass das Drittelbeteiligungsgesetz bei in der Regel mehr als 500 Arbeitnehmern greift und das Mitbestimmungsgesetz bei mehr als 2.000, wobei für die GmbH & Co. KG eigene Regeln zur Zurechnung der Beschäftigten gelten. Zusammensetzung und Aufgaben eines solchen Gremiums gibt weitgehend das Gesetz vor. Je stärker ein Gremium gesetzlich vorgeprägt ist, desto weniger lässt sich seine Rolle im Gesellschaftsvertrag frei bestimmen.

Unterhalb dieser Schwellen ist fast alles Gestaltung. Ein freiwilliger Beirat hat keine eigene gesetzliche Grundlage. Er besteht, weil die Gesellschafter ihn im Gesellschaftsvertrag vorgesehen haben, und er hat genau die Rechte, die ihm dort und in seiner Geschäftsordnung eingeräumt werden. Diese Freiheit ist ein großer Vorteil, weil sich das Gremium passgenau auf das Unternehmen zuschneiden lässt. Sie verlangt allerdings Sorgfalt. Für einen Aufsichtsrat, den der Gesellschaftsvertrag einer GmbH vorsieht, verweist § 52 GmbHG auf zahlreiche Vorschriften des Aktienrechts, soweit der Vertrag nichts anderes bestimmt. Wie die Gesellschafter das Gremium nennen, hilft bei dieser Einordnung wenig. Maßgeblich sind seine konkrete Ausgestaltung und vor allem seine Aufgaben und Befugnisse. Ein Beirat, der die Geschäftsführung überwacht, kann deshalb wie ein fakultativer Aufsichtsrat behandelt werden, mit entsprechenden Folgen für Sorgfaltsmaßstab und Haftung. Wer das vermeiden oder bewusst steuern möchte, regelt im Gesellschaftsvertrag ausdrücklich, welche aktienrechtlichen Vorschriften gelten sollen und welche nicht.

Neben der Grundlage bestimmt die Rolle, was ein Gremium leisten kann. Ein beratender Beirat gibt Impulse, bringt Erfahrung und Kontakte ein und stellt Fragen, die im Tagesgeschäft untergehen, ohne selbst zu entscheiden. Ein kontrollierender Beirat überwacht die Geschäftsführung, hat Informationsrechte und Zustimmungsvorbehalte für wichtige Geschäfte und bestellt unter Umständen die Geschäftsführer. In der Praxis überwiegt eine Mischform aus beidem. Sie ist sinnvoll, weil gute Kontrolle und gute Beratung einander brauchen, und sie ist zugleich die Form, die am häufigsten missverstanden wird. Die Gesellschafter halten den Beirat für ein Kontrollorgan, die Geschäftsführung sieht in ihm einen Sparringspartner und die Mitglieder selbst haben jeweils ein eigenes Bild von ihrer Aufgabe. Solange alles gut läuft, fällt das niemandem auf. Erst im ersten ernsthaften Konflikt zeigt sich, dass niemand genau weiß, was das Gremium darf und was von ihm erwartet wird.

Wie schwer sich ein Gremium von seiner Entstehungsgeschichte löst, zeigt ein Fall, den ich aus der Praxis kenne. Der Beirat eines Unternehmens war ursprünglich aus dem Freundes-, Bekannten- und Familienkreis gebildet worden. Als die Hausbank im Rahmen einer Finanzierung ein Kontrollgremium verlangte, sollte aus diesem Kreis gewissermaßen über Nacht ein echtes Überwachungsorgan werden. Die Probleme ließen nicht lange auf sich warten. Die Mitglieder sahen in ihrem Sitz vor allem eine Möglichkeit, weitergehenden Einfluss auf das Unternehmen zu nehmen, während die Aufgabe, für die ein Beirat eigentlich da ist, dahinter zurücktrat. Wer ein Gremium mit der Überwachung der Geschäftsführung betraut, muss prüfen, ob die Nähe einzelner Mitglieder zu den Gesellschaftern mit der Unabhängigkeit vereinbar ist, die diese Aufgabe verlangt. Mit einer neuen Funktion gehört deshalb die Besetzung eines Gremiums auf den Prüfstand, selbst wenn alle Beteiligten mit den bisherigen Mitgliedern zufrieden sind.

Ein zweiter Fall betrifft die Grundlage selbst. Bei einer GmbH & Co. KG wurde ein Verwaltungsrat auf der Ebene der KG eingerichtet, während die Geschäftsführung in der Komplementär-GmbH saß. Wem gegenüber das Gremium welche Rechte hatte, war nie sauber geklärt worden und der Verwaltungsrat ist an diesem Aufbau zunächst gescheitert. Rechtlich ist ein solches Gremium in der KG ohne Weiteres möglich. Seine Reichweite bleibt aber begrenzt. Die Geschäfte der KG führt die Komplementär-GmbH durch ihre Geschäftsführer. Wer diese bestellt, abberuft und ihren Anstellungsvertrag schließt, entscheidet sich in der GmbH, in der Regel durch deren Gesellschafterversammlung. Ein Gremium der KG kann Zustimmungsvorbehalte für Geschäfte der KG und Informationsrechte gegenüber der Komplementärin erhalten. Einen unmittelbaren Zugriff auf die Geschäftsführer hat es dadurch nicht.

Damit ein solches Gremium wirken kann, müssen die Regelungen beider Gesellschaften ineinandergreifen. Häufig wird das Gremium in beiden Gesellschaften mit identischer Besetzung eingerichtet. Möglich ist zudem, es allein in der Komplementär-GmbH anzusiedeln, wo die Zuständigkeit für die Geschäftsführer liegt. Bei der Einheitsgesellschaft, in der die KG selbst alle Anteile an ihrer Komplementär-GmbH hält, lässt sich dem Gremium die Wahrnehmung der Gesellschafterrechte in der GmbH übertragen. Welcher Weg passt, hängt von der Gesellschafterstruktur ab. Unverzichtbar ist in jedem Fall, dass der Gesellschaftsvertrag der KG und die Satzung der GmbH aufeinander abgestimmt sind, bevor das Gremium seine Arbeit aufnimmt. Ein Gremium, das Rechte zu haben glaubt, die ihm niemand wirksam übertragen hat, verliert seine Autorität spätestens in dem Moment, in dem die Geschäftsführung das bemerkt.

Bevor es darum geht, wer im Gremium sitzt, muss klar sein, auf welcher Ebene das Gremium angesiedelt ist und wo die Entscheidungen tatsächlich fallen. Bei der GmbH & Co. KG zeigt sich das besonders deutlich, weil Kapital und Geschäftsführung auf zwei Gesellschaften verteilt sind. In ähnlicher Form stellt sich die Frage bei Holdingstrukturen oder bei Stiftungen, die ein Unternehmen halten. Ein Gremium an der falschen Stelle kann hervorragend besetzt sein und trotzdem wenig bewirken.

Aus beiden Fällen ziehe ich dieselbe Konsequenz. Ein Gremium braucht eine Rolle, die alle Beteiligten gleich verstehen, und diese Rolle gehört schriftlich festgehalten, im Gesellschaftsvertrag für die Kompetenzen und in einer Geschäftsordnung für die Arbeitsweise. Dazu gehört die Frage, wem das Gremium verpflichtet ist. Ein Mitglied mag von einem Gesellschafter vorgeschlagen oder entsandt worden sein, seine Loyalität gilt trotzdem dem Unternehmen. Über den Namen kann danach jeder frei entscheiden, solange er keine falschen Erwartungen weckt. Wer ein freiwilliges Gremium Aufsichtsrat nennt, lädt dazu ein, es mit dem gesetzlichen Vorbild zu verwechseln, und zieht unter Umständen dessen Regeln gleich mit.

Der Besetzungskompass auf dieser Seite beschränkt sich zunächst auf freiwillige Beiräte, weil dort die Gestaltungsfreiheit am größten ist und die Besetzung ganz in der Hand der Gesellschafter liegt. Aufsichts-, Verwaltungs- und Stiftungsräte sollen später folgen. Für jedes dieser Gremien gilt dieselbe Reihenfolge. Zuerst wird geklärt, wofür das Gremium da ist und was es dafür können muss, und erst danach, wer hineingehört. Wer derzeit auf der Suche ist und sich mit meinen Ansichten und meiner Arbeitsweise identifizieren kann, ist herzlich eingeladen, sich im Rahmen derBesetzung eines solchen Gremiums gerne bei mir melden.