Empowerment ist keine Einbahnstraße

Mehrfach wurde ich im Haus gefragt, ob ich mir vorstellen könnte, mich auf die ausgeschriebene Stelle der juristischen Leitung zu bewerben. Meine Antwort war jedes Mal die gleiche: Nein, derzeit sicher nicht. Natürlich würde mich die Aufgabe sehr reizen, aber ich arbeite ganz bewusst, als junger Vater in Teilzeit und die Stelle, so wie sie zugeschnitten ist, würde dies schlicht nicht hergeben. Es sei denn, man würde sie teilen zwischen zwei Personen - ein interessantes Modell, das es bei uns aber noch nicht gibt.

Ich erzähle das nicht, um über meine eigene Karriereentscheidung zu sprechen. Sie ist nicht das Thema dieses Artikels. Sie war aber der Anlass, über etwas nachzudenken, das mir in meiner Organisation in letzter Zeit auffällt und das mich an einen blinden Fleck erinnert, den ich in der Debatte um Empowerment häufig sehe.

Eine Beobachtung, die schnell zur Erzählung wird

In meiner Organisation ist die Präses eine Frau, es gibt viele Frauen in Führungspositionen und auch wenn ich noch kein Jahr dabei bin, wurden drei Leitungspositionen neu besetzt (Theologische Vizepräsidentin, Kommunikation, Schule), zwei Positionen hatte vorher ein Mann inne, eine wurde neu geschaffen. Ebenso wurden auch in den Monaten vor meinem Dienstantritt zwei Positionen durch Frauen besetzt. Als Nächstes steht die Besetzung der juristischen Leitung an, bislang von einem Mann geführt. Wie die Entscheidung ausfallen wird, ist offen und wird vor allem von der Bewerberlage abhängen. 

Vier, fünf oder sechs Personalentscheidungen - alle in dieselbe Richtung. Es wäre leicht, daraus eine Geschichte zu machen: "Bei uns werden nur noch Frauen befördert." Genau diese Art von Satz habe ich in den letzten Monaten sogar öfters gehört, meist nicht böse gemeint, eher mit einem gewissen Kopfschütteln.

Bei vier oder fünf Stellen ist die Fallzahl statistisch nicht tragfähig. Jede einzelne Entscheidung schlägt bei so kleinen Zahlen stark durch, ganz unabhängig davon, ob dahinter eine bewusste Strategie steckt, ein über Jahre gewachsener Kandidatinnen-Pool oder schlicht Zufall. Ich persönlich sehe in meiner Organisation keine aktive Bevorteilung von Frauen. Was ich sehe, ist eine Generation von hochqualifizierten Frauen, die heute stärker in den Bewerber- und Kandidierendenfeldern vertreten ist und deshalb auch häufiger Führungspositionen erreicht. Das ist ein Unterschied, der sich von außen kaum erklären lässt, wenn man nur auf die nackten Zahlen schaut, der aber entscheidend ist für die Frage, ob man von Fairness oder von Benachteiligung spricht.

Genau dieses Muster, aus wenigen Einzelfällen ein generelles Gefühl der Benachteiligung zu machen, habe ich in einem anderen Zusammenhang schon einmal beschrieben, als es um Mansplaining ging. Auch dort war mir wichtig, zwischen einem echten, belegbaren Muster und einer vorschnellen Verallgemeinerung zu unterscheiden. Dieselbe Sorgfalt ist hier nötig, nur mit umgekehrten Vorzeichen: Wer aus vier Personalentscheidungen eine "Männer werden benachteiligt"-Erzählung macht, begeht denselben Fehler wie jemand, der aus einem einzelnen belehrenden Kollegen ein Urteil über alle Männer ableitet.

Die eigentliche Benachteiligung liegt woanders

Was mich an meiner eigenen Absage mehr beschäftigt als die Stelle selbst, ist die Frage, warum Führung eigentlich noch so gebaut ist, dass sie Teilzeit ausschließt. Ganz zufällig ist das durchaus nicht. Nach einer Auswertung des Mikrozensus durch das Institut der deutschen Wirtschaft arbeiteten 2020 nur rund 12,6 Prozent aller Führungskräfte in Deutschland in Teilzeit. Teilzeitführung ist also nach wie vor die Ausnahme, keine Selbstverständlichkeit, ganz gleich wie sehr sich das in einzelnen Betrieben und Branchen bereits ändert. Meine Partnerin und ich arbeiten beide reduziert, damit wir uns aktiv um unsere Kinder kümmern können. Das ist für uns sicher keine Notlösung, sondern eine bewusste Entscheidung, die ich nicht aufgeben möchte, auch nicht für eine reizvolle Position.

Wäre ich in einem klassischeren Rollenbild verankert, in dem der Mann "auf Teufel komm raus" Karriere macht, hätten wir uns vermutlich anders entschieden. Ich hätte mich beworben, meine Partnerin wäre zu Hause geblieben. Eine Vorstellung, die mir schwerfällt, denn ihr Beruf als Richterin ist weder fachlich noch gesellschaftlich weniger bedeutsam als der meine.

An dieser Stelle greift die Debatte um Empowerment häufig zu kurz, da sie vor allem darauf ausgerichtet ist, wer welche Position bekommt. Solange eine Führungsposition strukturell voraussetzt, dass eine Person zu Hause die Betreuung übernimmt, sobald Kinder, pflegebedürftige Angehörige oder persönliche Belastungsgrenzen eine Rolle spielen, bleibt die Wahl für alle Beteiligten eine Scheinwahl, nicht nur für Frauen. Ich hatte in einem früheren Text bereits geschrieben, dass Empowerment keine Aufgabe Einzelner ist, sondern eine Verantwortung für alle, die Einfluss auf die Spielregeln haben, und dass dazugehört, dass Männer Verantwortung auch zu Hause übernehmen. Meine eigene Absage ist genau das, im Kleinen: gelebte Verantwortung, keine Heldentat.

Wovor ich mich hüten will

Es wäre bequem, aus meiner eigenen Geschichte ein Opfer-Narrativ zu machen: "Ich als Mann in Teilzeit werde vom System benachteiligt." Das stimmt so nicht. Ich habe eine Wahl, die viele Väter vor mir nicht hatten, und ich treffe sie freiwillig und fühle mich sehr privilegiert, dass ich so handeln kann. Was ich dennoch sehe, ist ein System, das noch nicht für alle passt, die es eigentlich passen sollte, unabhängig vom Geschlecht.

Genau das ist meine Sorge bei der aktuellen Backlash-Stimmung, die man in Organisationen wie meiner gelegentlich spürt, wenn mehrere Frauen nacheinander in Führung gehen. Die Sorge entsteht häufig aus beobachtbaren Veränderungen, auch wenn daraus nicht automatisch auf eine Benachteiligung anderer Gruppen geschlossen werden kann und richtet sich häufig gegen die falsche Ursache. Keinesfalls die Frauen sind das Problem, wenn sie nachrücken. Das Problem ist ein Zuschnitt von Führungsarbeit, der lange nur für eine bestimmte Lebensform funktioniert hat, klassischerweise für Männer mit einer Partnerin, die zu Hause bleibt. Wenn dieser Zuschnitt endlich aufbricht, wirkt es zunächst wie eine Verschiebung von Männern zu Frauen. Tatsächlich ist es eher eine Verschiebung von einem sehr engen Modell zu einem offeneren, das allen mehr Möglichkeiten lässt, auch mir.

Eine Chance, keine Bedrohung

Wenn Rollenklischees aufbrechen, wenn Führung nicht mehr automatisch bedeutet, dass eine Person zu Hause zurücksteckt, dann verändert sich das System nicht nur für Frauen. Es öffnet sich auch für Männer, die bislang in dasselbe enge Modell gepresst wurden: viel arbeiten, wenig fragen, keine Schwäche zeigen, Familie nebenbei. Wer das als Verlust empfindet, hat meiner Erfahrung nach oft nur die eine Hälfte der Gleichung im Blick. Die andere Hälfte ist ein Zugewinn an Möglichkeiten, die es vorher gar nicht gab: in Teilzeit führen, Elternzeit nehmen, ohne dafür schief angeschaut zu werden, sich für Familie entscheiden, ohne dass das automatisch das Ende der eigenen Karriere bedeutet. Wie ungleich diese Möglichkeit bislang verteilt ist, zeigt eine Auswertung des Instituts der deutschen Wirtschaft aus dem Jahr 2023: Während rund 25 Prozent der Frauen in Führungspositionen in Teilzeit arbeiteten, waren es unter Männern in vergleichbaren Positionen nur rund 6 Prozent. Teilzeit-Führung ist also längst kein reines Frauenthema, aber Männer nutzen sie bislang kaum, obwohl gerade sie davon profitieren könnten.

Und dabei sollte man ohnehin nicht bei Mann und Frau stehen bleiben. Diversität, im eigentlichen Sinn, ist mehr als die Frage, wie viele Frauen und Männer auf welcher Ebene sitzen. Gemeint ist die Durchmischung einer Organisation entlang ganz unterschiedlicher Merkmale: sozialer Herkunft, Migrationsgeschichte, Behinderung, Alter, aber auch fachlicher Prägung und Lebenserfahrung. Sie entsteht nicht von selbst, sondern dort, wo Auswahlprozesse bewusst offener gestaltet werden, wo unterschiedliche Lebensläufe nicht als Abweichung von der Norm, sondern als Gewinn gelesen werden, und wo eine Organisation über Jahre aktiv daran arbeitet, wer überhaupt in den Bewerbungspool gelangt.

In meiner Arbeit als Jurist habe ich mit Teams und Strukturen unterschiedlichster Ausgestaltung zu tun gehabt, homogene ebenso wie sehr durchmischte. Der Unterschied war selten subtil. In den durchmischten Teams kamen bei denselben Fragestellungen deutlich mehr unterschiedliche Lösungsansätze auf den Tisch, und Fehleinschätzungen, die in homogenen Runden unwidersprochen geblieben wären, wurden dort früher hinterfragt, einfach weil jemand mit anderem Hintergrund anders auf die Sache blickte. Das ist keine abstrakte These, sondern etwas, das ich in der eigenen beruflichen Praxis wiederholt erlebt habe.

Ganz eindeutig ist die Forschungslage dazu allerdings nicht. Bei unmittelbar sichtbaren Merkmalen zeigt sich Diversität in manchen Studien als durchaus zweischneidig, während sie bei tieferliegenden Merkmalen wie unterschiedlichen Kompetenzen und Denkweisen deutlich klarer von Vorteil ist. Dies deckt sich im Kern mit meinen eigenen Beobachtungen. Es war selten die bloße äußere Unterschiedlichkeit, die den Unterschied machte, sondern die Unterschiedlichkeit im Denken und in der fachlichen Prägung, die meistens damit einherging.

All das bringt Perspektiven und Expertisen zusammen, die eine homogene Führungsriege niemals abbilden kann. Die Debatte um Frauen in Führung ist dabei nur ein Ausschnitt aus einem viel größeren Bild, wichtig und richtig, aber eben nicht das Ganze.

Empowerment ist deshalb keine Einbahnstraße. Es ist eine Kreuzung. Je mehr unterschiedliche Menschen dort ihren Platz finden, desto besser wird das System für alle.