Projekte müssen scheitern können und damit auch enden dürfen

Es gibt einen Moment in fast jedem gescheiterten Projekt, den alle Beteiligten erkennen, aber (noch) niemand ausspricht. Man sitzt im Statusmeeting, die Zahlen sind wieder rot, jemand schlägt vor, die nächste Phase neu zu priorisieren und im Raum rührt sich nichts wie sonst. Ausgesprochen wird es trotzdem nicht. Stattdessen bekommt das Projekt einen neuen Namen, eine neue Roadmap, vielleicht ein zusätzliches Budget für ein “Relaunch” und die tiefer in der Materie stecken wissen, dass sie damit nur die eigentliche Entscheidung verschieben.

Organisationen haben für diesen Moment selten ein Verfahren. Sie haben Verfahren für die Rettung, in Form von Eskalationsstufen, Ressourcenumschichtung, Krisensitzungen, aber nichts für den Fall, dass die richtige Entscheidung nicht Rettung, sondern ein anderer Zielzustand ist. Für die Fälle in der nicht das Ziel angepasst werden muss, sondern das Projekt wirklich gescheitert ist, für diese Situation hat die Medizin einen eigenen Versorgungsansatz entwickelt, den der Palliativmedizin. Was sich dort zeigt, ist nicht in erster Linie ein würdevolles Loslassen mit einem Verfahren für einen extremen Zielwechsel, den viele Organisationen so nicht hinbekommen.

Dabei müsste jedem, der ein Projekt aufsetzt, von vornherein klar sein, dass es scheitern kann und das schneller und gründlicher, als der Projektplan vorsieht. Genau deshalb braucht jedes Projekt von Anfang an eine Exit-Strategie. Also den Plan B für den Fall, dass es nicht so läuft wie gewollt. Wer ein Projekt startet, ohne sich vorher zu fragen, wie im Ernstfall reagiert wird, hat nicht zu wenig Optimismus, sondern zu wenig Vorbereitung. Man soll schließlich kein gutes Geld schlechtem hinterherwerfen und gleiches gilt auch für andere sehr wertvolle Ressourcen. Genau das passiert jedoch, wenn niemand vorher festgelegt hat, woran man ein "schlecht" überhaupt erkennt.

Denn zwischen eindeutigem Erfolg und eindeutigem Scheitern befinden und enden ohnehin die meisten Projekte, in einer lange Strecke von Graustufen. Auf diesen Schattierungen bei denen das Projekt weder rundheraus gelingt noch offensichtlich kollabiert, sondern sich, sofern nicht gegengesteuert wird, langsam von seinem ursprünglichen Ziel entfernt. Frühzeitig zu erkennen, dass die ursprüngliche Zielerreichung nicht mehr möglich ist und dann die Ziele bewusst neu zu definieren, ist die Kunst eines guten Projektsettings. 

Der Zielwechsel als eigener Auftrag

In der kurativen Medizin ist das Ziel klar, heilen, oder zumindest die Erkrankung zurückdrängen. Jede Maßnahme wird daran gemessen, ob sie diesem Ziel dient. Die Palliativmedizin setzt an der Stelle an, an der Heilung nicht mehr erreichbar oder nicht mehr das vorrangige Ziel ist Wobei kurative und palliative Ansätze durchaus eine Zeit lang parallel laufen können. Entscheidend ist nicht ein abrupter Schnitt, sondern eine Neugewichtung. Weg von der Maximierung der Heilungschance, hin zu Symptomkontrolle, Lebensqualität, einem würdevollen Verlauf. Das ist kein Aufgeben, es ist ein bewusster, benannter Wechsel des Auftrags.

Wie dieser Wechsel zustande kommt, ist dabei so wenig ein reiner Rechenvorgang, wie man vermuten könnte. Es spielen prognostische Einschätzungen eine Rolle, der Wille des Patienten, die Belastung, die weitere Maßnahmen bedeuten würden, individuelle Wertvorstellungen. Wichtig ist vor allem, wer diese Einschätzung übernimmt, nicht eine einzelne Person, sondern ein Team, gerade damit die Entscheidung nicht an jemandem hängt, der selbst zu nah dran ist, um objektiv zu urteilen. Übertragen wäre das ist der eigentliche organisatorische Kern hinter dem, was in der Medizin multiprofessionelles Team heißt. Es gibt ein Gespräch, das Therapiezielgespräch, in dem dieser Wechsel offen verhandelt wird, mit allen Beteiligten, bevor er vollzogen wird.

Nichts davon findet sich in der Art, wie Organisationen mit scheiternden Projekten umgehen. Es gibt fast immer Budget für die nächste Rettungsschleife. Es gibt fast nie ein etabliertes Verfahren, das ehrlich fragt, ob der Punkt erreicht ist, an dem wir das Ziel wechseln sollten?

Nicht Abbruch, sondern Zielwechsel

Ob ein Projekt beendet wird, ob sein ursprüngliches Ziel aufgegeben wird und ob die verbleibende Arbeit auf einen anderen Zweck ausgerichtet wird, sind drei verschiedene Entscheidungen. Nicht jedes Projekt, das sein ursprüngliches Ziel nicht mehr erreichen wird, muss deshalb sofort beendet werden. Aber jedes Projekt, dessen ursprüngliches Ziel nicht mehr sinnvoll ist, braucht eine neue Zielentscheidung.

"Palliativ" heißt in der Medizin nicht "es ist gleich vorbei", sondern “das Ziel ändert sich” und palliative Versorgung kann durchaus eine Weile parallel zu kurativen Maßnahmen laufen, bevor sie sie irgendwann ablöst und selbst ein Rückwechsel kann vorkommen. Es lohnt sich, dieselbe Dreiteilung für Projekte mitzunehmen. Die kurative Phase verfolgt das ursprüngliche Ziel. Die palliative Phase wechselt den Auftrag, also nicht mehr das ursprüngliche Produktziel maximieren, sondern den verbleibenden Wert sichern und Schaden begrenzen und Wissen dokumentieren, einen Prototyp so stabilisieren, dass andere ihn weiterverwenden können, eine Kundenmigration sauber abschließen, technische Schulden reduzieren, Abhängigkeiten auflösen. Erst die terminale Phase ist die unmittelbare Vorbereitung auf den vollständigen Abschluss, mit einer Übergabe, Dokumentation und dem letztlichen Abbau. Diese drei zu unterscheiden verhindert den Kurzschluss, jeder Zielwechsel sei bereits das Ende. Oft ist er es nicht. 

Was Organisationen daraus übernehmen könnten

Was fehlt, ist ein organisationales Äquivalent zum Therapiezielgespräch. Ein Format, in dem dieser Zielwechsel besprochen werden kann, ohne dass das automatisch als persönliches Versagen der Projektleitung gelesen wird. Das eigentliche Problem ist ja nicht, dass Organisationen Projekte zu spät beenden. Es ist, dass sie einen Zielwechsel mit Führungsversagen verknüpfen. Genau diese Verknüpfung ist der Grund, warum so viele Projekte länger laufen, als sie sollten. Oft will einfach niemand derjenige sein, der den Stecker zieht, also zieht ihn keiner. Das Projekt wird stattdessen leise weitergeschleift, umbenannt, in eine neue Phase verschoben. Kein noch so gut gestaltetes Gespräch trägt in einer Kultur, in der ehrliches "das funktioniert nicht mehr" als Schwäche gilt. Die Verfahrensfrage lässt sich nicht von der Frage trennen, ob eine Organisation solche Aussagen überhaupt hören will.

Ein solches Gespräch bräuchte im Kern vier Elemente. Erstens eine Indikation: welche Signale überhaupt dafür sprechen, das ursprüngliche Ziel zu hinterfragen. Eine einfache, aber wirksame Testfrage dafür: Würden wir dieses Projekt, mit dem heutigen Wissensstand, noch einmal so starten? Zweitens eine Einschätzung, an der die Projektleitung beteiligt ist, aber nicht allein entscheidet. Einfach da niemand allein über die Fortsetzung einer Arbeit entscheiden sollte, deren Fortsetzung die eigene Rolle rechtfertigt. Praktikabler als ein kompletter Ausschluss ist ein zweistufiger Prozess: Die Projektleitung bringt ihre Einschätzung und Empfehlung ein, ein unabhängiges Gremium trifft die Entscheidung. Drittens die eigentliche Zielklärung: Ist das ursprüngliche Ziel überhaupt noch relevant, selbst wenn es technisch erreichbar wäre. Und viertens die Optionen, die daraus folgen können, also weiterführen, verkleinern, umwidmen auf einen palliativen Auftrag, oder tatsächlich hart beenden.

Die Instanz für den zweiten Punkt kann analog zur Medizin nicht die Projektleitung allein sein, die naturgemäß ein Interesse daran hat, dass "ihr" Projekt weiterlebt. Selbst eine erfahrene, integre Projektleitung urteilt hier selten völlig unbefangen. Näher an der Rolle des multiprofessionellen Teams wäre ein Portfolio-Gremium oder ein vergleichbares Board, das mehrere Projekte im Blick hat und dem einzelnen Projekt gegenüber neutral bleiben kann.

Wie in der Medizin sollte dieses Gespräch nicht erst stattfinden, wenn der Fall längst klar ist. Ein Therapiezielgespräch kommt selten aus dem Nichts, meist gibt es vorher schon eine Vorstellung davon, welche Entwicklungen eine Neubewertung auslösen würden. Genau das ist der Kern einer Exit-Strategie, wie sie eingangs schon angesprochen wurde. Kein vager Vorbehalt, sondern konkret festgelegt, welche Annahmen eintreten müssen, welche Signale eine Neubewertung auslösen und wer diese Entscheidung überhaupt treffen darf. Exit-Kriterien, die erst im Krisenmoment erfunden werden, sind keine Kriterien, sondern nachträgliche Rechtfertigungen.

Wer muss loslassen?

In der Palliativsituation ist ein großer Teil der herausfordernden Arbeit gar nicht die medizinische Entscheidung selbst, sondern die Begleitung derjenigen, die loslassen müssen. Organisational sind das mindestens zwei Kreise. Der eine ist der Initiator oder Auftraggeber, also die Person, die das Projekt ursprünglich verantwortet und legitimiert hat und für die ein Zielwechsel auch eine persönliche Sache ist, weil ihr Name damit verbunden ist.

Der zweite Kreis ist das Team selbst. Der Initiator muss ein Projekt loslassen, das Team muss mit einer anderen Art von Verlust umgehen, nämlich die unschöne Frage, ob zum Beispiel zwei Jahre Arbeit umsonst waren. Genau hier wirkt ein Mechanismus, der Menschen nicht nur Budgets, sondern investierte Zeit und die eigene Kompetenz verteidigen lässt. Man kennt ihn unter dem Stichwort Sunk Cost und die psychologische Wucht dahinter ist groß. Ein Zielwechsel fühlt sich für die, die daran gearbeitet haben, schnell wie eine Aussage über den Wert ihrer Arbeit an, nicht nur über den Wert des Projekts.

Dieses Loslassen zu moderieren ist eine eigene Aufgabe, die in Projektabschlüssen meist komplett fehlt. Stattdessen gibt es entweder einen stillen Ausstieg, bei dem das Projekt im Sand verläuft, oder eine harte Kürzung von oben, die als Bestrafung erlebt wird. Beides verhindert, dass aus dem Ende etwas gelernt wird, weil beides den Beteiligten keine Gelegenheit gibt, ihre Anstrengung als das zu würdigen, was sie war. Der ernsthafter Versuch, der aus durchaus nachvollziehbaren Gründen an sein Ende gekommen ist.

Wann wird der Zielwechsel fällig?

Einige Signale lassen sich aus der Medizin fast unverändert übertragen. Ein wiederholtes Verfehlen von Meilensteinen trotz zusätzlicher Ressourcen ist eines davon. Das Äquivalent wäre eine Therapie, die trotz Eskalation nicht anschlägt. Ein wachsender Aufwand bei sinkendem Grenznutzen ist ein zweites. Denn jede weitere Investition bringt spürbar weniger als die vorherige. Ein drittes, das in Projekten oft übersehen wird, ist die Frage nach dem ursprünglichen Zweck. Selbst wenn man das Projekt technisch noch zu Ende bringen könnte, löst das Ergebnis dann überhaupt noch das Problem, für das es einmal gedacht war? Märkte verschieben sich, Anforderungen veralten, strategische Annahmen, auf denen das Projekt einmal aufgesetzt wurde, gelten nicht mehr. Manchmal ist die eigentliche Erkenntnis schlicht, dass ein Projekterfolg inzwischen niemandem mehr etwas nützen würde.

Eine Grenze, die man ernst nehmen muss

Natürlich trägt diese Analogie nur, wenn man sie nicht überdehnt. Es geht nicht darum, den moralischen Ernst des Sterbens auf ein IT-Projekt zu übertragen, das seinen Zeitplan verfehlt. Die Analogie funktioniert über die Struktur der Entscheidung, also Zielklärung, geteilte Verantwortung, ein Gespräch, eine eigene Sprache für den Übergang und nicht über eine Gleichsetzung von menschlichem Leid und organisationalem Misserfolg. Die organisatorische Entsprechung liegt nicht in der Würde des Projekts, sondern im sorgfältigen Umgang mit den Menschen, die an ihm gearbeitet haben. Deswegen lohnt sich die Übertragung denn Organisationen brauchen eine Kultur, in der ein Zielwechsel nicht als Niederlage gilt, sondern als Teil guter Führung.