Das Anforderungsprofil für Beiratsmitglieder. Was ein Gremium braucht, bevor es über Namen spricht

Die meisten Beiräte werden über Namen besetzt. Jemand kennt jemanden, der Erfahrung mitbringt und dem Unternehmer sympathisch ist, und nach zwei oder drei Gesprächen steht das Gremium. Dieser Weg ist bequem und führt häufig zu Menschen, die gut miteinander auskommen. Ob das Gremium damit die Kompetenzen hat, die das Unternehmen braucht, prüft dabei selten jemand. Ich halte die umgekehrte Reihenfolge für richtig. Am Anfang steht die Frage, was das Unternehmen in den nächsten Jahren von seinem Beirat braucht, und erst danach wird über Personen gesprochen.

Wie weit Besetzung und Bedarf auseinanderliegen können, habe ich einmal bei der Besetzung eines Beirats mitbekommen. Die Gesellschafterfamilie war zerstritten und in drei Fraktionen gespalten, von denen jede ein Mitglied in den Beirat entsenden wollte. Damit die Familie etwas Frieden fand, geschah genau das. Jede “Fraktion” entsandte den Anwalt ihres Vertrauens. So bestand der Beirat eines Unternehmens, das in der Bauwirtschaft tätig ist, am Ende aus drei Juristen. Untereinander verstanden sich die drei gut. Fachlich funktionierte das Gremium für ein solches Unternehmen dagegen nicht gut. Für das Unternehmen war diese Besetzung eher kontraproduktiv, zumal es bereits über gute Anwälte verfügte. Das Gremium deckte damit dreimal dieselbe Kompetenz ab, die im Unternehmen längst vorhanden war, während andere Lücken offenblieben.

Die Ursache lag im Verfahren. Entsendungsrechte sind in Familienunternehmen verbreitet und können helfen, alle Stämme einzubinden. Ohne Vorgaben zur Qualifikation richtet sich die Besetzung aber nach der Konfliktlage in der Familie, während der Bedarf des Unternehmens aus dem Blick gerät. Ein Gesellschaftsvertrag kann Entsendungsrechte mit einem Anforderungsprofil verbinden. Er kann festlegen, welche Kompetenzen im Gremium insgesamt vertreten sein müssen, oder für einen Teil der Sitze unabhängige Mitglieder vorsehen, auf die sich die Stämme gemeinsam einigen. So bleibt jedem Stamm sein Einfluss erhalten, ohne dass das Unternehmen dafür den Preis zahlt.

Ein Anforderungsprofil beginnt deshalb bei der Lage des Unternehmens in den nächsten drei bis fünf Jahren. Eine anstehende Nachfolge verlangt andere Erfahrungen als der Schritt ins Ausland oder eine große Finanzierung. Eine erste Orientierung, welche Profile zu welcher Lage passen, gibt der Besetzungskompass auf dieser Seite. Aus der Lage ergeben sich Anforderungen, die sich nach ihrer Dringlichkeit in drei Stufen ordnen lassen. Manches muss im Gremium vorhanden sein, weil es fehlen würde, sobald es ernst wird, etwa Finanzverstand bei angespannter Liquidität oder Erfahrung mit ausländischen Märkten bei einer Expansion. Anderes sollte vorhanden sein, weil das Gremium sonst bei wiederkehrenden Themen regelmäßig auf fremden Rat angewiesen wäre, etwa Erfahrung mit Personalführung in einem Unternehmen dieser Größe. Schließlich gibt es Eigenschaften, die zusätzlichen Wert schaffen können, ohne dass eine Entscheidung an ihnen hängt, etwa Kontakte in eine bestimmte Branche oder die Kenntnis einer Region. Die Stufen schützen vor einem verbreiteten Fehler. Wer alles gleich gewichtet, wählt am Ende leicht die Person, die viele Punkte der unteren Stufen erfüllt und eine Anforderung der ersten verfehlt.

Das Profil gilt dem Gremium als Ganzem. Drei Mitglieder mit ähnlichem Lebenslauf decken weniger ab als drei unterschiedliche Profile, selbst wenn jedes einzelne Mitglied hervorragend ist. Bei jeder Kandidatin und jedem Kandidaten lohnt deshalb eine andere Frage als die nach der persönlichen Eignung. Was würde dem Gremium ohne diese Person fehlen? Bewährt hat sich eine einfache Übersicht, in der die benötigten Kompetenzen den vorhandenen gegenüberstehen. Sie zeigt auf einen Blick, wo das Gremium doppelt besetzt ist und wo Lücken bestehen.

Für diese Übersicht hilft es, drei Ebenen zu unterscheiden. Die fachliche Kompetenz umfasst Gebiete wie Finanzen, Recht, Internationalisierung oder Digitalisierung. Die Erfahrung betrifft Situationen, die jemand bereits durchlebt hat, etwa eine Transformation, eine Krise, eine Nachfolge oder einen Unternehmenskauf. Die dritte Ebene ist die Gremienfähigkeit, die in keinem Lebenslauf steht und deshalb leicht übersehen wird. Ein Mitglied braucht Zeit, gerade in Krisen, in denen aus zwei Sitzungen im Jahr schnell wöchentliche Telefonate werden. Es braucht Unabhängigkeit, Verschwiegenheit und die Bereitschaft, unbequeme Fragen zu stellen, obwohl die Stimmung im Raum gut ist.

Zur Gremienfähigkeit gehört der Umgang mit Interessenkonflikten. Unabhängigkeit lässt sich schlecht als Eigenschaft einer Person abfragen. Aufschlussreicher ist der Blick darauf, welche anderen Funktionen, Beteiligungen, Mandate oder persönlichen Beziehungen die Tätigkeit im Gremium beeinflussen könnten. Ein solcher Konflikt schließt ein Mitglied nicht automatisch aus. Er muss aber bekannt sein, bevor es berufen wird, damit alle Beteiligten später offen damit umgehen können. Wie Gremien das im Alltag handhaben können, habe ich im Beitrag zu Interessenkonflikten in Gremien beschrieben.

Ein zweites Unternehmen zeigt, dass ein Gremium unpassend werden kann, obwohl an seiner Besetzung ursprünglich nichts falsch war. Dort hat der Beirat über Jahre hervorragend funktioniert. Seine vier Mitglieder kannten den ihren deutschen Markt genau und die Gesellschafter waren mit ihnen rundum zufrieden. Dann wollte das Unternehmen international wachsen und zwar so stark, dass der deutschsprachige Raum am Ende nur noch gut ein Drittel des Gesamtumsatzes ausmachte. Keines der vier Mitglieder brachte internationale Erfahrung mit und zwei von ihnen sprachen kein Englisch. So gut der Beirat für den deutschen Markt besetzt war, so problematisch wurde er mit der Internationalisierung. Nötig gewesen wäre eine Erweiterung um mindestens eine, besser um zwei Personen mit internationaler Erfahrung. Dazu kam es nicht, weil vier Sitze vorgesehen waren und alle mit den bisherigen Mitgliedern zufrieden waren. Die Personen waren dieselben geblieben, die Rahmenbedingungen und damit eigentlich auch die Anforderungen hatten sich aber verändert.

Zufriedenheit mit den Mitgliedern sagt wenig darüber aus, ob ein Gremium zur Lage des Unternehmens passt. Ein Anforderungsprofil ist deshalb keine einmalige Übung vor der ersten Besetzung. Es gehört bei jeder grundlegenden Änderung der Strategie erneut auf den Tisch, etwa beim Eintritt in neue Märkte oder bei einem Wechsel in der Gesellschafterstruktur. Mit der Lage verschieben sich die Stufen. Englischkenntnisse, die im deutschen Geschäft niemand vermisst hatte, wurden im zweiten Beispiel mit einem Mal zur zwingenden Anforderung. Hilfreich ist zudem ein Gesellschaftsvertrag, der für die Zahl der Sitze eine Spanne vorsieht, etwa drei bis fünf Mitglieder. So lässt sich das Gremium um neue Kompetenzen erweitern, ohne ein bewährtes Mitglied verabschieden oder den Gesellschaftsvertrag ändern zu müssen. Eine feste Zahl von vier Sitzen wirkt in ruhigen Zeiten ordentlich und wird im Wandel zur Hürde.

Eine ähnliche Entwicklung sehe ich derzeit bei der künstlichen Intelligenz, wenn Unternehmen KI einführen und in ihren Gremien niemand sitzt, der das nötige technische Verständnis mitbringt, um die richtigen Fragen zu stellen. Ein Beiratsmitglied muss dafür kein KI-Experte sein. Es sollte aber wissen, welche Fragen zu Abläufen, Verantwortlichkeiten und Risiken bei einer solchen Einführung gestellt werden müssen. Bei einer Einführung in großem Stil, die für das Unternehmen wichtig werden soll, ist tieferes Fachwissen im Gremium ein klarer Vorteil. Wie bei der Internationalisierung verändert sich hier die Lage des Unternehmens, während die Zusammensetzung seines Gremiums gleich bleibt.

Ein Anforderungsprofil sollte schriftlich vorliegen und das klar bevor über einen einzigen Namen überhaupt gesprochen wird. Wer erst Kandidaten sammelt und dann Kriterien formuliert, passt die Kriterien unbewusst an die Kandidaten an. Ein schriftliches Profil macht die spätere Entscheidung zudem für alle Beteiligten nachvollziehbar. Gesellschafter, die einen eigenen Kandidaten im Sinn hatten, sehen, woran er gemessen wurde. Das neue Mitglied weiß von Anfang an, wofür es geholt wurde und welche Lücke es im Gremium schließen soll.