Unicef und die Verwaltung

Wie eine gemeinnützige Organisation durch die schleichende Erosion ihrer Verwaltung in Schwierigkeiten geraten kann, zeigt UNICEF Deutschland. Ende 2007 wurde bekannt, dass der Verein hohe Provisionen an externe Fundraising-Berater gezahlt hatte, ohne dies gegenüber Öffentlichkeit und Spendern ausreichend transparent zu machen. Im Februar 2008 entzog das Deutsche Zentralinstitut für soziale Fragen, kurz DZI, UNICEF Deutschland sein Spendensiegel und begründete dies unter anderem mit Verstößen gegen die Grundsätze der Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit. Geschäftsführung und Aufsicht müssten erheblich verbessert werden, damit sich frühere Fehler nicht wiederholten. Binnen kurzer Zeit kündigten zahlreiche Fördermitglieder, obwohl nie ein Gericht eine strafbare Handlung festgestellt hat.

Vorgeworfen wurden dem Verein mangelhafte Aufsicht über Dienstleister, eine unzureichende Kontrolle der eigenen Ausgaben und fehlende Transparenz gegenüber genau den Menschen, deren Vertrauen er für seine Arbeit braucht. Von Unterschlagung war keine Rede. Für eine international bekannte Organisation reichte diese Kombination von Verwaltungsschwächen aus, um einen der schwersten Reputationsschäden ihrer deutschen Geschichte auszulösen.

Kleine und mittlere Stiftungen und Vereine sollten sich von der Größe dieses Falls nicht täuschen lassen. Was bei UNICEF öffentlich wurde, weil eine große, spendenfinanzierte Organisation im Blick der Medien steht, bleibt bei einer regional tätigen Stiftung meist unbeobachtet. Das strukturelle Risiko ist dasselbe. Jahresrechnungen werden verspätet oder unvollständig eingereicht. Die Übersicht über das Stiftungsvermögen entspricht nicht mehr dem aktuellen Stand. Tätigkeitsberichte, die Satzung oder Landesstiftungsrecht verlangen, fehlen oder bleiben oberflächlich. Zuständigkeiten zwischen Vorstand, Kuratorium und Geschäftsführung sind unklar geregelt oder werden anders gelebt, als die Satzung es vorsieht. Wesentliche Entscheidungen über größere Ausgaben oder die Vergabe von Fördermitteln werden getroffen, ohne dass jemand den Entscheidungsweg dokumentiert.

Für sich genommen wirkt keine dieser Nachlässigkeiten dramatisch. In ihrer Summe führen sie in eine Lage, in der eine Stiftung im Ernstfall keine tragfähige Antwort geben kann, etwa bei einer Anfrage der Finanzverwaltung, einem Streit im Gremium oder einer öffentlichen Nachfrage zur Mittelverwendung. Der Schaden entsteht dann aus der Unfähigkeit, im Nachhinein nachvollziehbar zu belegen, dass ordnungsgemäß gearbeitet wurde. Die ursprüngliche Nachlässigkeit ist dafür oft nur der Anlass.

Gerade deshalb hat dieser Fall für die Stiftungspraxis einen besonderen Wert. Ein internationaler Konzernbetrug wirkt für die Verantwortlichen einer mittelgroßen Stiftung fern, weil ihre Organisation weder vergleichbare Ressourcen noch ein vergleichbares Risiko kennt. In den kleinen Versäumnissen der Verwaltung erkennen sich dagegen viele wieder, weil sie in nahezu jeder ehrenamtlich oder knapp hauptamtlich geführten Stiftung schleichend entstehen können, ohne dass jemand bewusst gegen eine Regel verstoßen wollte.

Governance heißt in Stiftungen deshalb in der weit überwiegenden Zahl der Fälle, die alltägliche Verwaltung so verlässlich zu organisieren, dass Rechenschaft jederzeit möglich ist, lange bevor ein Anlass sie einfordert.

Reputationsschäden wachsen oft aus kleinen Versäumnissen in der Verwaltung, die für sich harmlos wirken. Gute Governance heißt, den Alltag so zu organisieren, dass eine Organisation jederzeit belegen kann, ordnungsgemäß gearbeitet zu haben.

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