Warum sich schlechte Systeme durchsetzen

Kreuzschlitz und Verbrenner, warum haben sich hier zwei Systeme durchgesetzt, die aktuell nicht als gut empfunden werden? Wer heute eine Schraube mit Kreuzschlitz in der Hand hält, denkt sich dabei wahrscheinlich gar nichts. Dabei steckt in genau diesem kleinen Bauteil eine Geschichte über Organisationen, die sich in schwierige Wege manövrieren und dort bleiben, obwohl es längst einen besseren gäbe.

Ein kanadischer Erfinder namens Peter Robertson entwickelte Anfang des zwanzigsten Jahrhunderts eine Vierkantschraube, die nicht mehr aus dem Schraubenzieher rutschte und sich deutlich schneller verarbeiten ließ als die bis dahin übliche Schlitzschraube. Henry Ford testete sie am Model T und stellte fest, dass sie ihm rund zwei Stunden Montagezeit pro Fahrzeug sparte. Ford wollte daraufhin eine exklusive Lizenz für die USA erwerben, um sich die Versorgung zu sichern. Robertson lehnte ab, weil er die Kontrolle über seine Erfindung behalten wollte. Ford stand damit ohne verlässliche Lieferkette da und ging zunächst zur alten Schlitzschraube zurück, bevor er wenig später mit Henry Phillips einen anderen Erfinder fand, der zu einer Lizenzierung bereit war. In Kanada blieb die Robertson-Schraube dagegen der Standard und gilt bis heute als die technisch überlegene Lösung mit weniger Verschleiß und geringerer Fehleranfälligkeit.

Ähnlich lief es bei den ersten Automobilen. Um die Jahrhundertwende waren Elektrofahrzeuge in amerikanischen Städten weit verbreitet und zeitweise sogar verkaufsstärker als Benziner. Sie waren leise, sauber und ohne Ankurbeln zu starten, was sie besonders für die Nutzung in Städten attraktiv machte. Durchgesetzt haben sich am Ende trotzdem die Benziner, und zwar aus mehreren Gründen gleichzeitig. Tankstellen entstanden viel schneller als ein flächendeckendes Stromnetz, der elektrische Anlasser nahm den Benzinern 1912 ihren größten Nachteil, und Fords Fließbandproduktion drückte deren Preis in einem Tempo nach unten, mit dem batteriebetriebene Fahrzeuge nicht mithalten konnten. Wobei Ford selbst noch einen elektrischen Prototyp entwickelte, sich dann aber für den Verbrenner entschied (Model T). Die Technik selbst war dabei nicht der entscheidende Faktor. Manche Wirtschaftshistoriker halten sogar die fehlende Ladeinfrastruktur für die eigentliche Ursache und nicht die Reichweite der Fahrzeuge.

Beide Fälle zeigen ein Muster, das sich in Organisationen jeder Größe wiederfindet. Ein System setzt sich nicht deshalb durch, weil es das objektiv bessere ist, sondern weil bestimmte strukturelle Bedingungen zum jeweiligen Zeitpunkt dafür sprechen. Bei Ford war es ein Kontrollkonflikt, bei den Automobilen eine Kombination aus Infrastruktur und Skaleneffekten. In Unternehmen, Behörden und kirchlichen Strukturen sieht man dasselbe Prinzip an anderer Stelle. Eine veraltete Software bleibt im Einsatz, weil die Ablösung teuer erscheint und die Schulung aller Beteiligten Zeit kostet, die niemand investieren will. Ein umständlicher Freigabeprozess überlebt Jahrzehnte, weil er einmal aus gutem Grund eingeführt wurde und sich seitdem niemand traut, ihn infrage zu stellen. Eine Organisationsstruktur mit doppelten Zuständigkeiten bleibt bestehen, weil eine Umstrukturierung politisch heikel wäre und der Leidensdruck noch nicht groß genug ist, um diesen Preis zu zahlen.

Das Unangenehme an diesem Muster ist, dass es sich von innen kaum erkennen lässt. Wer mitten in einem solchen System arbeitet, hält die vorhandene Lösung häufig für die einzig sinnvolle, weil sie sich über Jahre eingespielt hat und weil die Alternativen selten ernsthaft durchgerechnet werden. Genau darin liegt die eigentliche Aufgabe von Kontrollorganen wie Aufsichtsräten, Beiräten oder Verwaltungsräten. Sie sitzen nicht im Tagesgeschäft und können deshalb eine Frage stellen, die von innen kaum jemand stellt, nämlich ob eine bestehende Lösung tatsächlich noch die beste verfügbare ist oder nur die historisch gewachsene. Sowohl die Vierkantschraube als auch das Elektroauto haben ihre zweite Chance bekommen, sobald sich die ursprünglichen Bedingungen verschoben haben. Batterien werden leistungsfähiger, fossile Brennstoffe werden teurer und knapper, und plötzlich kehrt sich eine Entwicklung um, die vor hundert Jahren endgültig entschieden schien. Für Organisationen bedeutet das, dass eine einmal getroffene Entscheidung selten für immer gilt. Die Bedingungen, unter denen ein Prozess, eine Struktur oder ein System einmal sinnvoll war, verändern sich weiter, während die Lösung selbst oft unverändert bleibt. Eine Organisation, die sich das nicht regelmäßig bewusst macht, läuft Gefahr, an einer Antwort festzuhalten, deren ursprüngliche Begründung längst nicht mehr existiert.

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