Vom Experten zur Führungskraft, warum dieser Rollenwechsel häufig unterschätzt wird

Über viele Jahre hinweg hatte ich die Möglichkeit, Führung in sehr unterschiedlichen Organisationen aus nächster Nähe zu beobachten.

In meiner Arbeit als Unternehmensberater und Anwalt hatte ich nicht nur mit Geschäftsführungen und Vorständen zu tun, sondern genauso oft mit Bereichs- und Teamleitungen, gerade im IT-Umfeld auch mit den Führungsebenen darunter. Man bekommt dabei einen guten Blick hinter die Kulissen. Man erlebt, wie Führungswechsel ablaufen, wie Teams darauf reagieren, und man spricht mit Menschen, die gerade erst in ihre neue Rolle hineinwachsen und dabei fällt mir immer wieder dasselbe auf. Der Schritt von einer sehr guten Fachkraft zu einer guten Führungskraft wird viel zu oft unterschätzt.

Warum gute Fachkräfte nicht automatisch gute Führungskräfte werden
Die meisten Menschen bekommen eine Führungsrolle, weil sie fachlich überzeugt haben. Sie haben schwierige Probleme gelöst, waren fachlich anerkannt, waren diejenigen, auf die man sich verlassen konnte, wenn es kompliziert wurde.
Die Beförderung liegt dann nahe. Wer sich fachlich auskennt, kennt die Themen. Wer Erfahrung mitbringt, genießt Vertrauen. Und wer schon Verantwortung getragen hat, dem traut man auch mehr zu.

Darin steckt ein Denkfehler, fachliche Exzellenz und Führungskompetenz sind zwei ganz unterschiedliche Fähigkeiten. Eine hervorragende Fachkraft ist deshalb nicht automatisch eine gute Führungskraft. Fachwissen bleibt wichtig, keine Frage. Aber der Maßstab, an dem man gemessen wird, ändert sich komplett.

Als Fachkraft zählt, welche Probleme man selbst löst. Als Führungskraft zählt, was ein Team unter der eigenen Führung leisten kann. Für viele ist genau dieser Wechsel die eigentliche Herausforderung.

Der Wechsel vom Problemlöser zum Befähiger
Viele Experten haben über Jahre gelernt, dass ihr Wert darin liegt, Antworten zu liefern. Wenn ein Problem entsteht, finden sie eine Lösung. Wenn eine Entscheidung schwierig ist, schaffen sie Klarheit. Wenn etwas nicht funktioniert, greifen sie ein. Genau diese Eigenschaften haben sie erfolgreich gemacht.

In einer Führungsrolle entsteht jedoch eine neue Verantwortung. Eine Führungskraft kann nicht dauerhaft die Person sein, die jedes Problem selbst löst. Sonst entsteht ein Muster. Schwierige Entscheidungen wandern nach oben, und die Führungskraft wird zum zentralen Engpass. Kurzfristig kann das funktionieren. Langfristig verhindert es Entwicklung.

Ein Team wird nicht dadurch stärker, dass die Führungskraft immer wieder beweist, wie gut sie Probleme lösen kann. Ein Team wird stärker, wenn Menschen lernen, selbst Verantwortung zu übernehmen und schwierige Situationen eigenständig zu bewältigen.

Die Aufgabe einer Führungskraft besteht deshalb weniger darin, die beste Antwort zu haben. Sie besteht darin, Menschen und Strukturen so weiterzuentwickeln, dass bessere Antworten entstehen können. Dafür braucht es andere Fähigkeiten. Schwierige Gespräche führen. Konflikte konstruktiv bearbeiten. Erwartungen klar formulieren. Menschen entwickeln. Vertrauen schaffen. Unterschiedliche Interessen ausgleichen.

Und es braucht die Fähigkeit zu akzeptieren, dass der eigene Weg nicht immer der einzig richtige ist.
Führungskräfte werden häufig unzureichend vorbereitet

Ein wesentlicher Grund für Schwierigkeiten in neuen Führungsrollen ist, dass viele Menschen diese Fähigkeiten erst entwickeln, nachdem sie bereits Führungskraft geworden sind. Sie erhalten eine neue Position, aber selten eine echte Vorbereitung auf die veränderte Rolle.

Die unausgesprochene Erwartung lautet oft, du warst bisher erfolgreich, also wirst du auch als Führungskraft erfolgreich sein. Doch Führung ist kein nächster Schritt derselben Tätigkeit. Führung ist eine andere Tätigkeit.

Ich habe immer wieder Menschen erlebt, die fachlich hervorragend waren und trotzdem große Schwierigkeiten beim Übergang in Führung hatten. Ihnen fehlt es nicht an der Eignung, sondern ihnen half niemamd, die neue Rolle bewusst zu verstehen. Sie mussten gleichzeitig ein Team führen, Konflikte lösen, Erwartungen erfüllen und herausfinden, welche Art von Führung in ihrer Organisation überhaupt funktioniert. Auch Führungskräfte brauchen Orientierung und Entwicklung.

Gute Führung beginnt bereits bei der Auswahl
Ein weiterer kritischer Punkt ist die Auswahl von Führungskräften. In vielen Organisationen wird noch immer die beste Fachkraft zur Führungskraft gemacht. Diese Entscheidung ist nachvollziehbar, aber nicht immer richtig.

Die entscheidende Frage lautet nicht nur, ist diese Person fachlich die Beste. Sondern, trauen wir dieser Person zu, Menschen zu führen. Kann sie ein schwieriges Mitarbeitergespräch führen. Kann sie mit Widerstand umgehen. Kann sie einem erfahrenen Mitarbeiter klare Grenzen setzen. Kann sie die Interessen ihres Teams nach oben vertreten. Kann sie eine Entscheidung der Organisation erklären, auch wenn sie persönlich anders entschieden hätte.

Solche Fähigkeiten lassen sich in klassischen Bewerbungsgesprächen nur begrenzt erkennen. Aussagekräftiger sind oft praxisnahe Situationen. Ein schwieriges Gespräch simulieren. Einen Konflikt bearbeiten. Unterschiedliche Interessen ausgleichen. Eine schwierige Entscheidung erklären.

Denn Führung zeigt sich nicht darin, welche Antworten jemand auf theoretische Fragen gibt. Führung zeigt sich darin, wie jemand mit realen Situationen umgeht.

Hier braucht es einen ehrlicher Blick nach innen. Wer selbst kein eingespieltes Assessment Center hat, sollte sich das nicht zum Vorwurf machen, aber sich fragen, ob die Kompetenz im Haus wirklich ausreicht, um so eine Entscheidung allein zu treffen. Eine Führungskraft auf einer bestimmten Ebene einzustellen ist nichts Alltägliches, und Fehler dabei sind teuer. Das muss nicht heißen, den ganzen Prozess auszulagern. Aber zumindest für die Vorsichtung der Kandidaten und für die Einstellungsgespräche selbst kann externe Unterstützung viel wert sein. Und bewusst im Plural, denn ein einzelnes Gespräch reicht dafür in meinen Augen nicht aus. Wenn die Filterkompetenz nicht bereits im Haus vorhanden ist, sind dafür erfahrene Fachleute von außen oft die bessere Wahl.

Führung entsteht immer innerhalb eines Systems
Trotzdem darf man Führung nicht allein auf die Person reduzieren. Eine Führungskraft führt nie nur Menschen. Sie führt immer in einem bestimmten organisatorischen Umfeld.

Ein erfahrenes Expertenteam benötigt möglicherweise eine andere Führung als ein junges Team, das stärker Orientierung braucht. Eine Organisation mit klaren Prozessen funktioniert anders als ein Bereich, der von Veränderungen oder Konflikten geprägt ist. Auch die Unternehmenskultur beeinflusst Führung. Wie direkt wird kommuniziert. Wie werden Entscheidungen getroffen. Wie viel Eigenverantwortung wird erwartet. Welche Rolle spielen Hierarchien.

Eine neue Führungskraft muss deshalb nicht nur die Aufgaben verstehen, sondern auch das System. Welche Konflikte bestehen bereits. Welche Personen haben informellen Einfluss. Welche Themen sind besonders sensibel. Welche Erwartungen werden ausgesprochen, und welche nur vorausgesetzt. Dieses Wissen entsteht nicht automatisch.

Eine gute Übergabe von Führung wird häufig unterschätzt
Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die Übergabe von Führungsverantwortung. In vielen Organisationen läuft ein Führungswechsel ähnlich ab. Eine Führungskraft verlässt die Organisation oder übernimmt eine andere Aufgabe, die Position wird neu besetzt, die neue Führungskraft beginnt, und erst dann startet die Suche nach den wirklich wichtigen Informationen.

Ich habe das selbst zweimal als Interimsführungskraft erlebt, und der Unterschied war enorm. Einmal bekam ich vorab, vertraulich, etwa sechs Seiten. Nichts Aufwendiges, aber genug. Wo lagen die Probleme, wie war das Team aufgestellt, was waren Stärken und Schwächen. Das andere Mal hatte ich nichts davon, und ich habe sehr schnell gemerkt, wie viel schwerer man sich damit tut. Man tastet sich Wochen länger heran, an Dinge, die einem jemand in einer Stunde hätte erklären können.

Gerade im Interim hat man wenig Zeit für so etwas. Aber ich finde, genau da zeigt sich, wie wichtig eine gute Übergabe ist. Im Interim legt man oft die Grundlagen oder ordnet etwas neu, und die Führungskraft danach lebt mit dem, was man hinterlassen hat. Deshalb habe ich in beiden Mandaten meinen Nachfolgern bewusst etwas mitgegeben. Eine kurze Einarbeitung, keine vollständige Übergabe, aber die wichtigsten Punkte. Stärken und Schwächen im Team, die nächsten anstehenden Themen, Risiken, meine Einschätzung zur Richtung, die das Team oder der Bereich gerade nimmt, und wie man aus meiner Sicht am besten nach oben und nach unten kommuniziert.

Der Aufwand dafür war überschaubar. Aber mein Eindruck war beide Male, dass die Nachfolger froh waren, so etwas an der Hand zu haben. Ich glaube auch, das gehört zur Aufgabe einer Interimsführungskraft dazu. Zum Ende hin die eigentliche, dauerhafte Führungskraft so einzubinden, dass sie auf dem Stand ist und die Prozesse reibungslos weiterführen kann, natürlich mit ihrem eigenen Stil, ihrem eigenen Fingerabdruck. Eine gute Übergabe darf daher nicht am letzten Tag erfolgen. Wenn ein Mandat am Ersten endet und der Nachfolger am selben Ersten anfängt, bleibt für eine strukturierte Übergabe kaum Raum. Wer für Interim bezahlt, und das ist meistens deutlich teurer als eine reguläre Besetzung, sollte deshalb von Anfang an eine überlappende Zeit einplanen, in der beide gemeinsam arbeiten. Sonst verpufft ein Teil des Geldes genau an der Stelle, an der es am meisten zählen würde.

Diesbezügliche Informationen stehen selten in Stellenbeschreibungen oder Organigrammen. Wo bestehen Konflikte, welche Personen brauchen besondere Aufmerksamkeit, welche Erwartungen gibt es aus der Organisation, was funktioniert bereits gut und sollte erhalten bleiben. Genau deshalb kann eine gute Übergabe so viel bewirken. Führung entsteht nicht nur aus den Fähigkeiten einer Person, sondern auch aus dem Verständnis für das Umfeld, in dem sie wirkt.

Führung ist eine gemeinsame Verantwortung
Der Übergang vom Experten zur Führungskraft ist einer der wichtigsten Entwicklungsschritte in einer Organisation, und genau dieser Übergang wird häufig unterschätzt.

Die Stärke einer Führungskraft liegt irgendwann nicht mehr darin, immer selbst die beste Lösung zu kennen. Sie liegt darin, Menschen so zu entwickeln, dass im Team bessere Lösungen entstehen können.

Dafür braucht es mehr als gute Absichten. Es braucht bewusste Auswahl. Es braucht Vorbereitung. Es braucht eine gute Übergabe, mit genug Zeit dafür. Es braucht Unterstützung. Letztlich braucht es Organisationen, die verstehen, dass eine Führungskraft nicht automatisch durch eine neue Position entsteht. Sie entsteht dort, wo Rückhalt, Transparenz und Ressourcen vorhanden sind um das jeweilige Thema anzupacken.