Familienunternehmen in der Krise

Gerät ein Unternehmen in die Krise, sind die offensichtlichen Symptome meist schnell benannt: rückläufige Ergebnisse, angespannte Liquidität, strategische Fehlentwicklungen oder operative Überlastung. In Familienunternehmen jedoch wirkt neben der oft komplexen Nachfolgefrage (und auch die richtige Übergabe) und der wirtschaftlichen Realität fast immer eine zweite Ebene, leiser, emotionaler, aber oft entscheidender für Erfolg oder Scheitern einer Restrukturierung oder Übergabe, nämlich die Dynamik der Eigentümerfamilie(n). 

Denn ein Familienunternehmen ist meist nicht nur ein Wirtschaftsobjekt, es ist Lebenswerk, Identitätsanker, Symbol für Leistungsfähigkeit und gesellschaftliche Stellung. Gerät dieses Gebilde ins Wanken, wird nicht nur ein Geschäftsmodell infrage gestellt, sondern auch Selbstbild, Rollenverständnis und familiäre Machtbalance. Was auf betrieblicher Ebene wie sachlicher Widerstand wirkt, ist auf persönlicher Ebene häufig Angst vor Kontrollverlust, Kränkung oder die Furcht, das Erbe der Vorgänger zu beschädigen.

Ein viel zitierter Satz bringt diese generationsübergreifende Spannung auf den Punkt:

Die erste Generation baut auf, die zweite verwaltet, die dritte führt zum Untergang.

Natürlich ist das kein Automatismus, es gibt beeindruckende Gegenbeispiele über viele Generationen hinweg. Aber wie bei vielen solchen Sprichwörtern gibt es ein Fünkchen Wahrheit. Ich habe viele Gründer begleitet und auch viele etablierte Unternehmen in der zweiten, dritten oder vierten Generation. Mit jeder Generation wächst die Gefahr der emotionalen Distanz zum ursprünglichen unternehmerischen Risiko, während Anspruchshaltung, Besitzdenken und Komplexität der Gesellschafterstruktur häufig zunehmen. Das ist eine Schieflage die meist erst dann wirklich zutage tritt, wenn es eine existentielle Krise gibt. Die Gründergeneration war meist unternehmerisch geprägt, risikobereit und entscheidungsstark. In späteren Generationen verschiebt sich der Fokus oft, also vom Aufbau zur Bewahrung, von unternehmerischer Wette zu Absicherung, von klarer Führung zu Abstimmung unter vielen Beteiligten. Gerät das Unternehmen dann in schwieriges Fahrwasser, fehlen nicht selten die Einigkeit, die Risikobereitschaft oder die klare Verantwortungsstruktur, die für eine konsequente Sanierung nötig wären.

Hinzu kommt ein weiterer Faktor, welcher Restrukturierungen in Familienunternehmen regelmäßig erschwert, die Bewertung des eigenen Unternehmens. Familien, die über Jahrzehnte oder gar Generationen mit „ihrem“ Unternehmen verbunden sind, neigen verständlicherweise dazu, dessen Wert nicht nur finanziell, sondern auch ideell zu sehen. Diese emotionale Aufladung führt in der Praxis jedoch häufig zu überhöhten Preisvorstellungen, sei es bei der Aufnahme von Investoren, bei Teilverkäufen oder in Sanierungssituationen mit externem Kapitalbedarf.

Für potenzielle Investoren entsteht dadurch eine doppelte Hürde. Zum einen ist die wirtschaftliche Lage bereits angespannt, zum anderen passen Risiko und aufgerufene Bewertung oft nicht zusammen. Kapital, das zur Stabilisierung oder strategischen Neuausrichtung dringend gebraucht würde, bleibt aus, aber nicht weil es grundsätzlich kein Interesse gibt, sondern weil Erwartungshaltungen und Marktrealität zu weit auseinanderliegen. So werden Zeitfenster geschlossen, in denen externe Partner noch wirksam hätten helfen können.

Parallel dazu wirken typische familiäre Dynamiken, die in Krisen verstärkt zutage treten, zum Beispiel ein Senior, der formal nicht mehr in der Geschäftsführung ist, aber informell weiter maßgeblich Einfluss nimmt. Eine Nachfolge, die offiziell geregelt scheint, aber im Kreis der Gesellschafter innerlich nicht akzeptiert ist. Unterschiedliche Risikoneigungen innerhalb der Familie, von „retten um jeden Preis“ bis „lieber jetzt verkaufen, bevor noch mehr Wert verloren geht“. Solche Spannungen werden selten offen ausgetragen, beeinflussen Entscheidungen aber massiv.

Klassische Restrukturierungslogik stößt hier an Grenzen. Maßnahmenkataloge, Liquiditätspläne und Strategie-Workshops sind notwendig, aber nicht hinreichend. Denn jede betriebswirtschaftlich sinnvolle Entscheidung berührt zugleich emotionale Fragen: Wird hier ein Lebenswerk beschnitten? Bedeutet ein Investor den Verlust von Einfluss? Ist ein externer Geschäftsführer ein Misstrauensvotum gegen die eigene Familie? Solange diese Fragen unausgesprochen bleiben, wirken sie im Hintergrund weiter.

Genau hier liegt die besondere Bedeutung eines professionell aufgestellten Hintergrundteams. Das kann eine ganzheitliche Unternehmensberatung ebenso sein, wie ein Beirat, der eben nicht familiär geprägt ist und durch seine langjährige Arbeit Vertrauen aufbauen konnte aber dennoch ausreichenden Abstand zu der familiären Emotionalität hat. In Familienunternehmen in der Krise braucht es oft, neben dem was jedes Unternehmen in einer Krise benötigt, einen Übersetzer zwischen Unternehmenslogik und Familienlogik. Dieser muss die wirtschaftlichen Notwendigkeiten einordnen, ohne die emotionale Dimension abzuwerten. Er muss unbequeme Themen ansprechen, etwa unrealistische Bewertungserwartungen, ungeklärte Rollen oder blockierende Einflussnahme, ohne selbst Teil der Familiengeschichte zu sein. Zu viel Nähe kann hierbei genauso schaden, wie zu viel Distanz. Ein wirksamer Beirat zum Beispiel schafft Struktur in einer Phase, in der Unsicherheit, Druck und persönliche Betroffenheit zunehmen. Er bietet dem Management Rückhalt für sachlich notwendige Schritte und den Gesellschaftern einen Raum, in dem Interessen, Sorgen und Zielbilder offen adressiert werden können. Die Qualitätskontrolle der Pläne ist dabei eben nur ein Anker, der zweite ist das Schaffen von Akzeptanz für Entscheidungen. Ein Plan kann noch so gut sein, wenn er nicht auf breiter Ebene akzeptiert wird, ist er kaum zu realisieren. 

Die Erfahrung zeigt, je früher die „unsichtbare Dimension“ in Familienunternehmen aktiv gemanagt wird, desto größer ist die Chance auf eine nachhaltige Stabilisierung. Es geht nicht darum, familiäre Emotionen zu bewerten oder zu therapieren, sondern sie als realen Einflussfaktor anzuerkennen und in die Governance einzubetten.

Denn die Krise eines Familienunternehmens entscheidet sich selten nur in der GuV oder im Finanzierungskreis. Sie entscheidet sich ebenso in den Beziehungen, Erwartungen und inneren Bildern der Eigentümerfamilie. Wer es schafft, beides im Blick zu behalten und sowohl Zahlen als auch Menschen, Struktur und Geschichte, der schafft die Grundlage dafür, dass aus einer existenziellen Bedrohung wieder eine unternehmerische Zukunft entstehen kann. Denn Krisen sind nicht zuletzt sehr oft auch Chancen.