Warum sich gute Veränderung mitunter schlecht anfühlt

Es gibt einen Moment in fast jedem Veränderungsprozess, in dem alles gleichzeitig schiefzulaufen scheint. Kennzahlen knicken ein, Mitarbeitende wirken erschöpft und gereizt, alte Abläufe funktionieren nicht mehr und neue noch nicht richtig. Wer in diesem Moment auf den Prozess schaut, sieht meist nur eines. Chaos.

Aus der Kindesentwicklung kennt man ein erstaunlich ähnliches Muster. In den Wochen vor einem sogenannten Entwicklungsschub, etwa wenn ein Kind laufen oder sprechen lernt, ist die Unruhe im Familienalltag deutlich spürbar. Der Schlaf wird schlechter, das Kind weint mehr, es fällt zurück in bereits überwundene Verhaltensweisen. Ob dahinter tatsächlich messbare neuronale Umbauprozesse stehen, ist wissenschaftlich nicht abschließend geklärt. Belegt ist zumindest das Verhaltensmuster selbst. Der neuen Fähigkeit geht meistens Unruhe voraus, dem Rückschritt eher selten.

Diese Beobachtung trägt auch für Veränderungsprozesse in Organisationen. Kinder und Unternehmen sind natürlich keine vergleichbaren Systeme. Beide zeigen aber die gleiche Grunddynamik. Sichtbare Unordnung kann ein Symptom von Fortschritt sein.

Ein typischer Verlauf
So sieht das in Organisationen häufig aus. Ein Unternehmen führt ein neues ERP-System ein. In den ersten Wochen sinkt die Durchlaufzeit in mehreren Abteilungen spürbar, es häufen sich Rückfragen, alte Excel-Listen tauchen als “Sicherheitsnetz” wieder auf und die Stimmung kippt. Die Geschäftsführung wird nervös, manche fordern, zumindest Teile des alten Systems parallel weiterlaufen zu lassen.

Genau hier scheitern viele Veränderungsprozesse. Die Organisation kehrt in der unbequemsten Phase zum Vertrauten zurück, bevor sich das Neue setzen konnte. Wird stattdessen durchgehalten, zeigt sich in der Praxis nach einigen Wochen häufig eine Trendwende. Fehlerquote und Rückfragen sinken. Das Chaos hört dann meist nicht abrupt auf, sondern klingt ab, sobald die Organisation das neue System tatsächlich verinnerlicht hat.

Verlauf statt Zustand
Die entscheidende und zugleich schwierigste Frage lautet, wie man produktive Unruhe von echtem Scheitern unterscheidet, solange man mittendrin steckt.

Ein brauchbarer Indikator ist der Verlauf, weniger der aktuelle Zustand. Gesunde Unruhe hat eine Richtung. Auch wenn die Werte schlecht sind, sollte sich über mehrere Wochen eine, wenn auch langsame, Verbesserungstendenz zeigen, sobald man den kurzfristigen Einbruch herausrechnet. Bleibt die Kurve dagegen über Monate flach oder verschlechtert sie sich weiter, deutet das eher auf ein tatsächliches Umsetzungsproblem hin als auf einen normalen Verarbeitungsprozess.

Diesen Verlauf kann aber nur beurteilen, wer den Ausgangspunkt kennt. Genau darin liegt die eigentliche Aufgabe, bevor man über Tempo überhaupt nachdenken sollte.

Die Reihenfolge, die zählt
Zuerst die Bestandsaufnahme. Bei Kindern entsteht sie fast von selbst. Wer sein Kind Tag für Tag begleitet, bekommt jeden kleinen Entwicklungsschritt mit und spürt sofort, wenn sich am gewohnten Muster etwas ändert, weil man den Ausgangszustand aus eigener Erfahrung kennt.

Organisationen fehlt dieser automatische Zugang fast immer. Gerade in größeren Unternehmen weiß selten jemand wirklich genau, wie die verschiedenen Systeme und Abteilungen gerade zusammenspielen. Niemand begleitet das Unternehmen so kontinuierlich, wie Eltern ihr Kind begleiten. Deshalb braucht es dort eine bewusste, aktiv hergestellte Ist-Analyse, wo bei Kindern die tägliche Nähe genügt. Dazu gehört auch die Frage, wie oft frühere Veränderungen bereits abgebrochen wurden. Jeder abgebrochene Prozess hinterlässt eine Organisation, die beim nächsten Anlauf skeptischer mitzieht, weil sie gelernt hat, dass sich Durchhalten kaum lohnt. Die Fähigkeit zur Veränderung verschwindet dabei selten komplett. Aber jeder weitere Anlauf wird spürbar schwerer, weil Vertrauen und Bereitschaft schon beim vorherigen Versuch aufgebraucht wurden.
Dann die Struktur. Ein Rahmen aus klaren Zuständigkeiten, verlässlichen Ansprechpartnern und genau den Verlaufskennzahlen, die zeigen, ob die Kurve tatsächlich kippt oder sich nur wie erwartet vorübergehend verschlechtert.
Erst danach das Tempo. Die Faustregel dafür heißt Struktur vor Tempo. Wer versucht, Unsicherheit durch mehr Geschwindigkeit zu übertönen, bevor diese Grundlagen stehen, verstärkt sie in aller Regel.

Grenzen der Analogie 
Zwei Punkte sind mir wichtig genug, um sie ausdrücklich zu benennen.

Erstens ist bei Kindern bekannt, welcher Entwicklungsschritt als Nächstes kommt. Laufen, Sprechen, Trotzphase folgen einer grob vorhersehbaren Reihenfolge. Organisationen fehlt dieser Fahrplan. Neue Technologien, Marktverschiebungen oder Krisen bringen Anforderungen, die sich kaum langfristig planen lassen. Dieses Wissen um die eigene Ausgangslage schafft Orientierung, es ersetzt aber nicht das Wissen darüber, was als Nächstes von außen kommt.

Zweitens sind Mitarbeitende keine Kinder, die man an die Hand nimmt. Sie brauchen Kontext, Vertrauen und Handlungsspielraum, keine Erziehung. Vergleichbar bleibt nur ein einzelner Punkt. Die Befähigung der Beteiligten, mit dem Neuen umzugehen, entscheidet in beiden Fällen über den Erfolg, mehr als jede Form von Führung im engeren Sinne.

Drei Fragen für die Praxis
- Kenne ich den tatsächlichen Ist-Zustand meiner Organisation, oder beurteile ich die aktuelle Unruhe ohne Vergleichsbasis?
- Zeigt die Entwicklung über mehrere Wochen einen Trend zur Besserung, auch wenn der aktuelle Stand schlecht aussieht, oder bewegt sich seit Monaten nichts?
- Reagiere ich gerade mit mehr Struktur und Orientierung, oder mit mehr Tempo, weil mir die Unsicherheit unangenehm ist?

Der eigentliche Fehler passiert selten im Chaos selbst. Er passiert bei der Deutung. Wer nur auf den aktuellen Zustand schaut, hält fast jede Veränderung irgendwann für ein Scheitern. Wer den Verlauf verfolgt und die eigene Ausgangslage kennt, kann Verarbeitung und echtes Problem auseinanderhalten. Beim Kind wie beim Unternehmen liegt genau darin der Unterschied zwischen einem Rückschritt und einem Entwicklungsschub.

Vielleicht fühlt sich gute Veränderung genau deshalb so unbequem an. Wir erkennen ihren Wert meist erst, wenn die anstrengendste Phase bereits hinter uns liegt. Denn dann wirken Energie, Geduld und selbst der Schlafmangel plötzlich wie eine lohnende Investition.