Zwischen Tempo und Struktur

Gerade die Begleitung von Startups über viele Jahre hat mir als Anwalt besonders viel Freude bereitet. Bei vielen Startups fehlt aber auch dann oft noch das Gefühl, wie wichtig gewisse Strukturen sind, wenn sie schon ordentlich gewachsen sind. Dass ihnen Governance fehlt, kommt dann oft erst dadurch zutage, dass es wirklich im Unternehmen brennt. Insbesondere schnelles Wachstum kann zu strukturellen Problemen führen und auf dem Weg wird Governance oft erst einmal als unnötiger Ballast empfunden.

Ein Mandant, ein wachsendes IT-Unternehmen, wurde von zwei Gründern geführt. Beide waren operativ stark eingebunden, arbeiteten agil, informell und auf Augenhöhe. Entscheidungen liefen nahezu ausschließlich über sie. Solange das Team überschaubar war, funktionierte dieses Modell gut.

Nach rund vier Jahren wurde aus einem typischen plötzlich ein äußerst dynamisches Wachstum. Innerhalb kurzer Zeit wuchs das Unternehmen von etwa 25 auf rund 60 Mitarbeitende. Neue Teams entstanden, erste Führungsebenen entwickelten sich, Prozesse mussten parallel zum operativen Geschäft aufgebaut werden. Dieser Wachstumssprung war von intensiven Umbrüchen begleitet, kulturell, organisatorisch und strategisch. Gleichzeitig erschloss das Unternehmen neue Geschäftsfelder, darunter Aktivitäten in einem deutlich stärker regulierten Markt. Hier geriet das bisher funktionierende Struktur massiv unter Druck. Die informelle, stark gründerzentrierte Entscheidungsstruktur skalierte nicht mit. Operative Themen, strategische Weichenstellungen und regulatorische Anforderungen konkurrierten um dieselben Kapazitäten, nämlich die der beiden Gründer. Nahezu jede wesentliche Entscheidung erforderte ihre Abstimmung oder Freigabe.

Zwei Gründer bedeuten nicht automatisch doppelte Geschwindigkeit. Häufig entsteht vielmehr zusätzlicher Abstimmungsbedarf. Strategische Fragen mussten zunächst zwischen den Gründern geklärt werden, bevor sie in die Organisation getragen wurden. Unterschiedliche Perspektiven, Prioritäten oder Risikoeinschätzungen verlangsamten Prozesse. Mit zunehmender Komplexität wurde diese Abstimmungslogik aber zu einem echten Nadelöhr. Entscheidungen verzögerten sich erheblich, Prioritäten verschoben sich, Themen blieben liegen. Die Teams wussten häufig nicht, woran es sich orientieren sollte. Eigenständiges Handeln war nur eingeschränkt möglich, weil zentrale Fragen nicht strukturell delegiert waren. Gleichzeitig arbeiteten beide Gründer am Limit. Die Organisation war in kurzer Zeit stark gewachsen, eine entlastende Governance-Struktur fehlte hingegen.

In solchen Phasen beobachte ich häufig einen typischen Reflex. Das strukturelle Problem soll personell gelöst werden. Es wird ein zusätzlicher Geschäftsführer bestellt, der Prozesse professionalisieren, das operative Chaos ordnen und die steigende Komplexität bewältigen soll. Auf dem Papier entsteht eine breitere Führungsstruktur. In der Praxis bleibt die Entscheidungslogik jedoch oft unverändert. Die tatsächliche Steuerung verbleibt primär bei den Gründern. Der neu bestellte Geschäftsführer trägt zwar Titel und formale Verantwortung, verfügt aber nicht über klar abgegrenzte Ressorts, verbindliche Entscheidungsrechte oder eine tragfähige Governance-Architektur. Strategische Fragen werden weiterhin informell im Gründerkreis entschieden. Kritische Themen landen am Ende doch wieder bei denselben Personen. Im Ergebnis also ein Mehr beim Organigramm aber kein Mehr bei dem Thema Governance. Verantwortung und Haftung verteilen sich formal auf mehrere Schultern, während die faktische Entscheidungsstruktur personenzentriert bleibt. Der operative Geschäftsführer soll Struktur schaffen, ohne über die strukturellen Instrumente zu verfügen. 

Erst als interne Spannungen zunahmen oder auch regulatorische Anforderungen komplexer wurden und erste Risiken sichtbar wurden, begannen die Gründer, echte Governance-Strukturen einzuführen. Rollen wurden klar definiert, Ressorts verbindlich abgegrenzt, Entscheidungsprozesse dokumentiert und Compliance systematisch verankert. Ergänzend wurde eine strukturierte Board- beziehungsweise Beiratsebene etabliert. Die Wirkung war deutlich spürbar. Das Team erhielt mehr Orientierung, Entscheidungen wurden schneller und fundierter getroffen, die Gründer entlastet und das Unternehmen konnte nunmehr strukturell gestärkt weiter und breiter wachsen.

Grundsätzlich ist die Zwei/Drei-Gründer-Konstellation eine Stärke. Unterschiedliche Perspektiven, komplementäre Fähigkeiten und gemeinsame Verantwortung können Entscheidungen qualitativ verbessern und die Unternehmenskultur prägen. Diese Stärke wirkt jedoch nur, wenn sie bewusst strukturell entlastet wird durch klar definierte Rollen, verbindliche Delegation von Entscheidungsbefugnissen und stabile Governance-Instrumente. Aus meiner Beobachtung treten die beschriebenen Engpässe besonders deutlich in Unternehmen mit einem Jahresumsatz von zehn bis zwanzig Millionen Euro auf, bei sehr schnellem Wachstum oder wenn temporäre Ausfälle oder unterschiedliche Einschätzungen der Gründer die Abstimmung erschweren. In solchen Phasen wird sichtbar, dass ohne strukturelle Entlastung die natürlichen Vorteile der Gründer-Dynamik paradoxerweise zu einem problematischen Flaschenhals werden können. Die beste Zeit, Governance aufzubauen, ist nicht, wenn die Organisation schon unter Druck steht, sondern bevor Wachstum und Komplexität die bestehende Struktur überholen. Selbst wenn das vergessen oder eher verdrängt wurde, ist das Kind nicht sofort in den Brunnen gefallen. Mit der richtigen Kombination aus Expertise und der hohen Agilität von Startups lässt sich auch in solchen Situationen noch viel erreichen, selbst wenn Governance zunächst nur mit heißer Nadel gestrickt wird.