Aufstieg und Fall der Hanse (und was sie über Netzwerke verrät)

Die Hanse besaß kein stehendes Heer, keine eigene Verwaltung im heutigen Sinn und keine Satzung, die jemand hätte unterschreiben müssen. Trotzdem trat sie über Jahrhunderte zwischen London und Nowgorod als Einheit auf, verhandelte mit Königen und führte im 14. Jahrhundert einen Krieg gegen Dänemark, den sie für sich entschied. Gebaut war sie aus Städten, die weitgehend selbständig blieben und ihre eigenen Räte, ihre eigenen Interessen und ihre eigenen Streitigkeiten behielten. Gerade diese Konstruktion macht sie für Stiftungen so lehrreich. Eine Stiftung ist ebenfalls eigenständig und an ihren Zweck gebunden, oft zusätzlich an eine Region. Allein kann sie häufig weniger bewirken, als ihr Anliegen verdient. Im Verbund mit anderen lässt sich daran viel ändern, ohne dass eine Stiftung ihre Eigenständigkeit aufgeben müsste. Von den Anfängen der Hanse, von ihrer Blütezeit und von ihrem Scheitern kann man dafür jeweils etwas mitnehmen.

Am Anfang standen Kaufleute. Im 12. Jahrhundert reisten Händler aus norddeutschen Orten gemeinsam über Nord- und Ostsee, nach Gotland ebenso wie nach Flandern und England. Das Wort Hanse bedeutete ursprünglich Schar oder Gruppe, was die Sache gut trifft. Unterwegs fehlte der Schutz der Heimatstadt, die Rechtslage in der Fremde war unsicher und ein einzelner Händler hatte gegenüber einem fremden Herrscher wenig Gewicht. Wer sich mit anderen zusammentat, konnte Privilegien gemeinsam aushandeln und fand Beistand, wenn etwas schiefging. Dieser Anfang enthält eine Lehre, die sich leicht übersieht. Der Zusammenschluss entsprang einem konkreten Problem, das jeden Beteiligten regelmäßig traf. Eine Organisationsidee stand nicht am Anfang. Stiftungsverbünde, die an einem greifbaren Anlass ansetzen, etwa an einem gemeinsamen Förderthema in derselben Stadt oder an Verwaltungsaufgaben, die jede Stiftung einzeln mühsam erledigt, tragen besser als solche, die mit einem Namen und einem Logo beginnen. Die Hanse entwickelte sich schrittweise aus wechselnden Netzwerken von Kaufleuten und Städten, ohne je als fertig entworfene Organisation zu beginnen. Für Stiftungen spricht das dafür, zunächst ein gemeinsames Vorhaben zu erproben und erst danach zu entscheiden, welche dauerhafte Struktur es braucht.

Besonders anschaulich wird die Verfassungsfrage an den Kontoren, den Niederlassungen der Kaufleute in Nowgorod, Brügge, Bergen und London. Diese Kontore waren kleine Gemeinwesen mit eigenen Regeln. Älterleute standen an ihrer Spitze. Eigene Statuten ordneten das Zusammenleben und den Handel vor Ort. Über Streit unter den Kaufleuten entschied eine eigene Gerichtsbarkeit. Die Schra des Peterhofs in Nowgorod ist dafür ein bekanntes Beispiel. Solche Regeln ließen sich durchsetzen, weil die Kaufleute vor Ort eine überschaubare und meist räumlich geschlossene Gemeinschaft bildeten. Für Stiftungen, die gemeinsam eine Einrichtung betreiben wollen, etwa eine Geschäftsstelle oder ein Förderprogramm, bedeutet das, die Verfassung dieser kleinen Einheit ernst zu nehmen. Zu regeln sind die Aufnahme neuer Beteiligter, die Entscheidungsmehrheiten, die Haftung, der Umgang mit Streit und das Ausscheiden. Das gehört in eine schriftliche Vereinbarung, die jede beteiligte Stiftung mit ihrem Gremium tatsächlich besprochen hat, bevor sie unterschreibt.

Im 14. Jahrhundert wurde aus den Kaufmannsgemeinschaften ein Bund der Städte, dessen Ratssendeboten sich auf den Hansetagen meist in Lübeck trafen. Seine größte Bewährungsprobe war der Krieg gegen den dänischen König Waldemar IV., der 1361 Gotland mit Visby eroberte. Mehrere Städte schlossen 1367 in Köln ein Kriegsbündnis, schickten Kriegsschiffe gegen Dänemark und erreichten 1370 im Frieden von Stralsund die Bestätigung weitreichender Handelsprivilegien. Keine der beteiligten Städte hätte das allein erreicht. Keine von ihnen musste dafür ihre Eigenständigkeit aufgeben. Möglich wurde das, weil der Konflikt die Handelsinteressen vieler Städte unmittelbar berührte. Eine solche Deckungsgleichheit der Interessen stellte sich später nicht mehr in gleichem Maß ein.

Auf Stiftungen übertragen liegt hier der größte Gewinn eines Verbundes. Mehrere Stiftungen mit derselben Position finden bei Kommune, Land oder großen Unternehmen ein anderes Gehör als jede einzelne für sich. Ähnliche Zwecke bedeuten allerdings noch keine gleichen Interessen. Zwei Bildungsstiftungen können um dieselben Schulen, dieselben Projektträger und dieselbe öffentliche Aufmerksamkeit konkurrieren. Tragfähiger sind Verbünde, deren Mitglieder einander ergänzen, weil die eine Stiftung die örtlichen Akteure kennt und die andere Fachwissen mitbringt. Neben dem politischen Gewicht entsteht gesellschaftliches, weil ein Verbund Aufmerksamkeit und Vertrauen bündelt. Hinzu kommt die gemeinsame Nutzung von Ressourcen. Stiftungen können Verwaltung, Vermögensanlage oder Fachwissen teilen, statt dieselben Aufgaben mehrfach vorzuhalten. Das steigert die Wirksamkeit deutlich. Ein Verbund kann zudem Wissen aufbauen, das keine einzelne Stiftung vorhalten würde, etwa Daten über regionale Bedarfe oder Erfahrungen mit gescheiterten Projekten. Mir ist dabei wichtig, dass eine Stiftung möglichst viel ihrer Mittel in ihren eigentlichen Auftrag stecken kann und möglichst wenig in die eigene Verwaltung. Ein Verbund, der Verwaltungsaufwand bündelt, dient genau diesem Ziel. Das gilt allerdings nur für gemeinsame Strukturen, die tatsächlich günstiger arbeiten oder die Wirkung verbessern. Eine Geschäftsstelle, die mehr Abstimmung erzeugt, als sie erspart, hilft niemandem. Wie weit eine Stiftung Mittel weitergeben oder gemeinsame Strukturen mitfinanzieren darf, bestimmen ihre Satzung und das Gemeinnützigkeitsrecht, etwa § 58 Nr. 1 AO für die Mittelweitergabe und § 57 Abs. 3 AO für Kooperationen. Mittelweitergabe, planmäßiges Zusammenwirken, gemeinsame Dienstleistungen und eine dauerhafte gemeinsame Organisation sind rechtlich unterschiedliche Konstellationen und müssen jeweils zu Satzung und Zuständigkeit der Organe passen. Diesen Rahmen sollte jede Stiftung klären, bevor sie sich bindet. Kein Verbund hebt zudem die Bindung jeder Stiftung an ihren Stifterwillen auf, ebenso wenig die Zuständigkeit der Stiftungsaufsicht für die einzelne Stiftung. In der Hanse blieb jede Stadt ihrem eigenen Rat unterworfen. Diese Rückbindung an die eigene Ordnung hält einen solchen Bund zusammen.

Am meisten lässt sich vom Scheitern der Hanse lernen. Sie kannte nie eine förmliche Mitgliedschaft und besaß keine Instanz, die Beschlüsse hätte durchsetzen können. Die Teilnahme an den Hansetagen war freiwillig, so dass häufig nur ein Teil der Städte vertreten war. Die Hansetage fassten Beschlüsse mit dem Anspruch auf Verbindlichkeit. Ob sie wirkten, hing aber davon ab, dass die einzelnen Städte sie umsetzten. Dem Bund fehlte die Handhabe, sie dazu anzuhalten. Als schärfstes Mittel blieb die Verhansung, der Ausschluss einer Stadt aus dem Verbund. Ihre Wirkung hing davon ab, dass die übrigen Städte die Handelssperre tatsächlich mittrugen. Köln wurde 1471 verhanst und 1476 wieder aufgenommen. Die Städte hatten zudem unterschiedliche Interessen, etwa im Umgang mit den aufstrebenden niederländischen Kaufleuten. Ein Verfahren, solche Gegensätze verbindlich zu entscheiden, besaß der Bund nicht. Landesherren banden ihre Städte zunehmend enger an sich, was manche Stadt vor die Wahl zwischen Landesherr und Hanse stellte. Mitte des 16. Jahrhunderts, als die beste Zeit längst vorbei war, bestellte die Hanse einen eigenen Syndikus, der ihre Angelegenheiten dauerhaft betreuen sollte. Geschäftsführung kam also erst, als es kaum noch etwas zu führen gab. Gestoppt hätte sie den Niedergang ohnehin nicht, denn dahinter standen unter anderem der Aufstieg der Territorialstaaten und die holländische Konkurrenz. Verbünde von Stiftungen können ebenso an äußeren Veränderungen enden, etwa weil das gemeinsame Anliegen an Bedeutung verloren hat.

Für Stiftungsverbünde folgt daraus eine nüchterne Einsicht. Kein Verbund kann einer eigenständigen Stiftung Weisungen erteilen und soll es nicht können. Verbindlichkeit entsteht deshalb ausschließlich durch Vereinbarungen, die konkret regeln, wer welchen Beitrag leistet, wie Entscheidungen fallen, wer ihre Umsetzung mit welchen Mitteln verantwortet und was bei Nichteinhaltung einer Zusage geschieht. Ein einstimmiger Beschluss, den niemand umzusetzen verpflichtet ist, bleibt eine Absichtserklärung, so eindrucksvoll er auf dem Papier aussieht. Sinnvoll erscheint mir von Beginn an eine kleine Stelle mit klarem Auftrag, die Beschlüsse vorbereitet und deren Umsetzung nachhält. Ein Verbund kann außerdem abgestuft arbeiten, mit Wissensaustausch für alle, gemeinsamen Dienstleistungen für einige und verbindlichen Projektbeiträgen für diejenigen, die ein Vorhaben tragen wollen.

Formal aufgelöst wurde die Hanse nie. Beim letzten Hansetag 1669 in Lübeck nahmen noch neun Städte teil. Ein Beschluss über das Ende des Bundes fiel dort nicht. Lübeck, Hamburg und Bremen führten die gemeinsamen Angelegenheiten weiter. So erlosch der Verbund, ohne dass jemand es beschlossen hätte. Darin steckt für Stiftungen eine unbequeme Folgerung. Eine Kooperation braucht von Anfang an Regeln für den Austritt einzelner Partner und für die Beendigung des Ganzen, damit ein Verbund, der seinen Zweck erfüllt oder verfehlt hat, geordnet enden kann und nicht als leere Hülle weiterläuft. Dazu gehört eine regelmäßige Prüfung, ob die Beteiligten gemeinsam noch mehr erreichen als getrennt, denn nur so lässt sich rechtzeitig erkennen, ob der Verbund erneuert oder beendet werden sollte.

Mehr aus der Reihe findet sich in der Übersicht unter: Aus der Geschichte lernen