Sechzehn Sockel am Weg ins Stadion. Was Organisationen aus dem ersten überlieferten Bestechungsfall von Olympia lernen können

Wer heute in Olympia vom heiligen Bezirk hinüber zum Stadion geht, kommt am Fuß des Kronoshügels an einer Reihe steinerner Sockel vorbei. Die Bronzefiguren, die einmal darauf standen, sind verloren, die Sockel selbst haben die Zeit überdauert. Die Griechen nannten diese Statuen Zanes, nach einer auf der Peloponnes gebräuchlichen Form des Namens Zeus. Jede von ihnen war mit dem Geld von Athleten bezahlt worden, die bei den Spielen betrogen hatten. Wer in der Arena antreten wollte, musste auf seinem Weg dorthin an ihnen vorbei.

Am Anfang dieser Reihe steht der Boxer Eupolos aus Thessalien. Bei den Spielen des Jahres 388 vor Christus bestach er drei seiner Gegner, damit sie ihre Kämpfe gegen ihn verloren. Unter ihnen war Phormion aus Halikarnassos, der vier Jahre zuvor selbst Olympiasieger geworden war. Pausanias, der Olympia mehr als fünfhundert Jahre später ausführlich beschrieb, überliefert den Fall als ersten bekannten Regelverstoß dieser Art. Die Sache kam ans Licht und die Eleer, die das Heiligtum verwalteten und die Spiele ausrichteten, verhängten Geldbußen. Sie trafen Eupolos und mit ihm die drei Boxer, die sich hatten kaufen lassen. Aus dem Geld ließ man sechs Bronzestatuen des Zeus fertigen und an dem Weg aufstellen, den die Athleten zum Stadioneingang nahmen. Auf den Sockeln standen die Namen der Beteiligten und kurze Verse. Einer davon hielt fest, dass ein olympischer Sieg mit schnellen Füßen und körperlicher Kraft errungen werde und mit Geld eben gerade nicht.

Die Statuen standen mit Absicht genau dort, denn die Entscheidung, sich einen Sieg zu kaufen, fiel in den Tagen und Stunden vor dem Wettkampf. Genau dort, wo diese Versuchung am größten war, setzten die Zanes ihre Erinnerung. In vielen Organisationen ist es umgekehrt. Die Regeln zu Interessenkonflikten oder zum Umgang mit Geschenken stehen in einer Richtlinie im Intranet und werden einmal im Jahr in einer Pflichtschulung durchgeklickt. In dem Moment, in dem jemand einen Auftrag vergibt oder über die Einladung eines Lieferanten nachdenkt, ist von alledem nichts zu sehen. Eine Organisation, die von den Zanes lernen will, fragt deshalb weniger nach der Existenz einer Regel als nach dem Ort, an dem sie im Arbeitsalltag auftaucht. Ein Hinweis in der Vergabesoftware oder eine Pflichtangabe zu möglichen Befangenheiten auf jeder Beschlussvorlage bewirken mehr als ein ausführliches Handbuch, das im entscheidenden Augenblick niemand aufschlägt.

Die Eleer bestraften beide Seiten des Geschäfts. Das klingt selbstverständlich, ist es in vielen Regelwerken bis heute aber nicht. Compliance-Systeme richten ihren Blick häufig auf denjenigen, der einen unzulässigen Vorteil anbietet, während der Empfänger mit einer Ermahnung davonkommt oder gar nicht erst in den Fokus gerät. Bestechung funktioniert jedoch nur, solange jemand annimmt. Eine Organisation, die einem Lieferanten wegen unzulässiger Zuwendungen die Zusammenarbeit kündigt, den eigenen Einkäufer, der sie angenommen hat, aber mit einem klärenden Gespräch davonkommen lässt, sendet eine deutliche Botschaft darüber, auf welcher Seite des Tisches man sicherer sitzt.

Der Vers auf dem ersten Sockel erinnerte daran, worum es bei den Spielen ging, nämlich um die Frage, wer am schnellsten läuft und am besten kämpft. Die Regel gegen Bestechung ergab sich so aus dem Sinn des Wettkampfs selbst, denn ein gekaufter Sieg hätte genau das entwertet, wofür die Athleten nach Olympia kamen. Organisationen tun gut daran, ihre Regeln auf dieselbe Weise zu begründen. Eine Vergaberichtlinie, die als bloßer Katalog von Verboten daherkommt, lädt zur Suche nach Lücken ein. Eine Richtlinie, die erkennbar aus dem Zweck der Organisation folgt, lässt sich deutlich schwerer als Formalie abtun. Bei einer Stiftung ist das der Auftrag, ihre Mittel für den Satzungszweck einzusetzen. Bei einer Kirche ist es der Anspruch, mit dem Geld ihrer Mitglieder sorgfältig umzugehen.

Die Zanes hatten allerdings eine Schwäche, die sich an der Zahl der Sockel ablesen lässt. Es blieb nicht bei sechs Statuen. Im Jahr 332 vor Christus kaufte sich der Athener Kallippos im Fünfkampf den Sieg, worauf sechs weitere Zanes aufgestellt wurden. Später kamen noch einige hinzu, heute zählt man in Olympia sechzehn Sockel. Die Abschreckung wirkte offenbar nur begrenzt. Der Grund liegt in dem, was ein Sieg wert war. In Olympia selbst erhielt der Sieger einen Kranz aus Olivenzweigen. Zu Hause warteten Ruhm und oft handfeste Zuwendungen, in Athen etwa die lebenslange freie Speisung im Prytaneion. Wer mit einem solchen Lohn vor Augen in den Ring stieg, wog das Risiko einer Geldbuße gegen einen Gewinn ab, der ihm ein Leben lang sicher war.

Organisationen stellen ihre Leute heute vor dieselbe Rechnung, meist ohne es zu merken. Ein Vertrieb, dessen Bonus ausschließlich am Umsatz hängt, oder eine Abteilungsleitung, die allein am Erreichen einer Kennzahl gemessen wird, steht unter einem ähnlichen Druck wie ein Boxer vor dem Kampf gegen den amtierenden Olympiasieger. Sichtbare Sanktionen helfen in dieser Lage, sie bleiben aber Behandlung von Symptomen. Wer Regelverstöße ernsthaft verhindern will, muss sich die eigenen Anreizsysteme ansehen und prüfen, ob sie den Weg zum Ergebnis mitbewerten oder allein das Ergebnis belohnen. Die sechzehn Sockel sind deshalb die unbequemere Lektion von Olympia. Sie zeigen, dass ein sichtbares Mahnmal viel leisten kann, gegen ein Belohnungssystem, das zum Betrug einlädt, auf Dauer aber nicht ankommt.

Im Fall Kallippos wollte Athen die Strafe nicht hinnehmen und schickte den Redner Hypereides nach Elis, um einen Erlass zu erwirken. Als das scheiterte, blieb die Stadt den Spielen fern. Erst als das Orakel von Delphi keine Sprüche mehr erteilen wollte, solange die Strafe offen war, zahlte Athen für seinen Bürger. Gerät heute ein langjähriger Vorstand oder ein besonders erfolgreicher Leistungsträger in Verdacht, wird ebenso schnell die Institution selbst zu seinem Verteidiger, sucht nach Formfehlern im Verfahren und hofft, die Sache aussitzen zu können. Dass Athen erst unter äußerem Druck zahlte, spricht für eine Kontrolle, die von denen, die sie kontrolliert, wirklich unabhängig ist, sei es ein Aufsichtsgremium, das sich nicht als verlängerter Arm der Geschäftsführung versteht, oder eine Meldestelle, deren Unabhängigkeit mehr ist als eine Zeile im Organigramm.

Ein Teil des Konzepts gehört allerdings in seine Zeit und sollte dort bleiben. Auf den Sockeln standen die Namen der Betrüger, sichtbar über Jahrhunderte. Das war gewollt. Die öffentliche Schande gehörte zur Strafe und sollte über das Leben des Betroffenen hinaus wirken. In einer Gesellschaft, in der Ehre und Ansehen über die Stellung eines Menschen entschieden, war das aus Sicht der Eleer folgerichtig. Vermutlich war gerade die Aussicht, den eigenen Namen dauerhaft am Weg ins Stadion zu sehen, der abschreckendste Teil der ganzen Maßnahme. Für eine heutige Organisation wäre ein solcher Pranger nicht mehr vertretbar. Er verträgt sich weder mit dem Persönlichkeitsrecht der Betroffenen noch mit dem Gedanken, dass ein Mensch nach einem Fehler die Chance auf einen Neuanfang verdient. Schwerer wiegt für mich, dass er genau die Kultur beschädigen würde, auf die eine Organisation angewiesen ist, um von Fehlern überhaupt zu erfahren. Wer damit rechnen muss, dass sein Name dauerhaft mit einem Verstoß verbunden bleibt, meldet eigene Fehler nicht mehr und überlegt es sich zweimal, bevor er die Fehler anderer anspricht. Die zeitgemäße Form der Zanes ist deshalb die anonymisierte Fallgeschichte. Sie hält fest, was geschehen ist und welche Folgen es hatte. Der Organisation erspart sie, dieselbe Lektion ein zweites Mal teuer zu bezahlen, ohne dass ein einzelner Mensch dafür dauerhaft gebrandmarkt wird.

In Olympia wurde aus dem Strafgeld ein Mahnmal, das die nächsten Athleten vor demselben Fehler bewahren sollte. Die Buße floss damit unmittelbar in die Prävention zurück. In meiner Zeit als Anwalt habe ich einen Fall erlebt, der diesem Gedanken sehr nahekommt. Ein Unternehmen, das ich bis dahin in einem anderen Rechtsgebiet beraten hatte, war im Datenschutz in Schwierigkeiten geraten. Das datenschutzrechtliche Mandat kam erst mit diesem Vorfall hinzu, worüber ich im Nachhinein ganz froh war, denn hier war, offen gesagt, Mist gebaut worden. Der Ärger der Aufsichtsbehörde war nachvollziehbar. Es ging um ein Bußgeld im mittleren fünfstelligen Bereich. Das Unternehmen hätte diesen Betrag verkraften können, eine Kleinigkeit war er trotzdem nicht.

In diesem Fall war ich gewissermaßen der Hypereides meines Mandanten, nur mit einem anderen Auftrag als der athenische Redner. Wir haben gegenüber der Datenschutzbehörde offen eingeräumt, dass der Vorwurf berechtigt war. Kleingeredet wurde also nichts. Auf den Tisch kam ein eigener Vorschlag, verbunden mit der Bitte, ihn daraufhin zu prüfen, ob er am Ende mehr bewirkt als ein reines Bußgeld. Das Unternehmen verpflichtete sich, das Dreifache dieses Betrags zweckgebunden in eine grundlegende Neuaufstellung seines Datenschutzes zu investieren. Die Behörde hat sich darauf eingelassen, was mich damals ehrlich überrascht und sehr gefreut hat. Selbstverständlich ist das nicht. Ein Bußgeld lässt sich nicht einfach gegen eine Investition eintauschen, die Behörde hat bei ihrer Entscheidung aber Spielraum. Maßnahmen, mit denen ein Unternehmen einen Verstoß behebt und seine Folgen mindert, können nach Art. 83 Abs. 2 DSGVO bei der Bemessung der Geldbuße berücksichtigt werden. Der Fall stammt allerdings aus den Anfangsjahren der DSGVO. Ob sich eine Aufsichtsbehörde heute noch auf eine solche Lösung einlassen würde, vermag ich nicht zu sagen. Ich wäre mit dieser Erwartung eher vorsichtig.

Ich will nicht verschweigen, dass mir dieser Ausgang als Anwalt ebenfalls entgegenkam. Mit einem eigenen, erheblichen Budget lässt sich ein Datenschutzsystem tatsächlich neu aufbauen, wo man sonst nur an einzelnen Stellen nachbessern würde. Den größeren Gewinn hatten trotzdem der Mandant und seine Kunden. Die Behörde hatte von außen den Finger in die Wunde gelegt. Mit dem zweckgebundenen Geld wurde diese Wunde anschließend geschlossen. Am Ende stand der Datenschutz des gesamten Unternehmens auf einem deutlich höheren Niveau als vor dem Vorfall. Ein Bußgeld in derselben Höhe hätte die Staatskasse um einen für ihn überschaubaren Betrag bereichert und das Unternehmen geärgert, am eigentlichen Problem hätte es wenig geändert.

Die Eleer haben das Geld der Betrüger in Bronze gegossen und an den Weg ins Stadion gestellt. Datenschutzvorfälle sind heute ähnlich brisant, das Bußgeld ist meist nicht da, worum sich Sorgen gemacht wird, in der Regel viel schlimmer ist schlechte PR. Mein damaliger Mandant hat das Dreifache der Summe, um die es ging, in Prozesse und Technik gesteckt, die seither jeden Tag die Daten seiner Kunden schützen und damit schützte er letztlich auch sein Unternehmen vor zukünftigen Schäden.